952. Формирование корпоративной культуры.
Содержание:
Введение 3
Глава 1. Теоретические основы корпоративной культуры в системе управления 6
1.1. Характеристика основных элементов корпоративной культуры предприятия 6
1.2. Методы определения культуры и факторы, влияющие на корпоративную культуру 25
1.3. Значение корпоративной культуры в системе управления 33
Глава 2. Анализ корпоративной культуры авиакомпании 37
2.1. Краткая характеристика авиакомпании 37
2.2. Анализ элементов корпоративной культуры авиакомпании 40
Глава 3. Разработка и расчет эффектиности мероприятий по формированию корпоративной культуры  авиакомпании "VIM АВИА" 50
3.1. Обоснование экономической эффективности мероприятий по формированию корпоративной культуры авиакомпании "VIM АВИА" 50
3.2 Разработка организационных мероприятий по созданию элементов корпоративной культуры авиакомпании 56
Заключение 65
Список использованной литературы 67

 
Список использованной литературы
1. Кодекс Законов о труде Российской Федерации от 09.12.1971 (в ред. Постановления Конституционного Суда РФ от 24.01.2002 №3-П) // Ведомости ВС РСФСР, 1971, №50, ст. 1007. – документ утратил силу.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 №197-ФЗ (в ред. Федерального закона от 01.12.2007 №309-ФЗ) // Российская газета, №256, 31.12.2001.
3. Алан Хоскинг. Курс предпринимательства: Практическое пособие, пер. с англ. — М. Международные Отношения, 2005г - с.413.
4. Афанасьев В.Т. Социальная информация и управление обществом. М., 2005 – с.524.
5. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. М., 2005 – с.312.
6. Валиева О.В. Управление персоналом. Лекции. М: Приор, 2008
7. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. М.: Проспект, 2008.
8. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Издательство Московского Университета, 2004 - с.514.
9. Вудкок М., Фрэнсис Д., Раскрепощенный менеджер. – М.: Дело, 2002 - с.253.
10. Герчикова И. Н., Менеджмент. - М.: Юнити, 2005- с.615.
11. Грейсон Дж. Младший, О,Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. – М.: Экономика, 2004 - с.142.
12. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий.- СПб.: Изд-во СПбУЭФ,2005 - с.511.
13. Джексон Грейсон младший, Карла О’Делл. “Американский менеджмент на пороге XXI века” М., Экономика 2004 - с.155.
14. Дэвид Мерсер, ИБМ: Управление в самой преуспевающей корпорации мира. – М.: Прогресс, 2004 - с.142.
15. Зигерт В., Ланг Л., Руководить без конфликтов. – М.: Экономика, 2004 - с.244.
16. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В., Митрофанова Е.А. Управление персоналом. Учебник. М:Риор, 2007
17. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник. М: ИНФРА-М, 2006
18. Кожурин Ф.Д. Процесс управления. М., 2005 – с.243.
19. Колесников А.А. Синергетическая теория управления. М., 2004.  – с.524
20. Майкл Мескон и др., “Основы менеджмента”, - М., 2005 - с.522.
21. Марков М. Технология и эффективность социального управления. М., 2002 – с.342.
22. Мартынов С.Д. Профессионалы в управлении. Л., 2002 – с.222.
23. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2005 - с.520.
24. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2005 - с.520.
25. Семёнова О. К. Менеджмент. – Братск: Лот, 2005 - с.413.
26. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: Бизнес-школа, 2004 – с.423.
27. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. – М.: ИНЭ, 2004 – с.423.
28. Тейлор Ф. Основы научного менеджмента, Прогресс, Москва, 2005 г - с.321.
29. Тейлор Фредерик Уинслоу, Менеджмент, - М., 2005 г- с.612.
30. Трейси Д., Менеджмент с точки зрения здравого смысла. – М.: Автор, 2005 - с.132
31. Управление персоналом: Учебник для ВУЗов под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. М:ЮНИТИ, 2007
32. Хенсен М.В., Баттен Дж. Мастер мотивации: секреты управления (пер с англ.) М: АСТ, 2006
33. Хорошев Г.И., Савруков Н.Т. Управление персоналом конспект лекций. – СПб.: Политехника, 2000. – 125 с.
34. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 446 с.
35. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. «Методика финансового анализа» - М.: ИНФРА- М, 2002 - 176с.
36. Щегин Г.В., Как работают с людьми за рубежом. – Киев: 2004 - с.514.
37. Экономика предприятия / Под ред. Семёнова В. М. – М.: Ника, 2005 - с.611.
Монографии, статьи :
1. Бабаева Л.В. Частные и государственные предприятия: мнение директоров // Социологические исследования. 2004. №8.
2. Багракова А. Материальная и нематериальная мотивация сотрудников. //Управление человеческим потенциалом, 2006, № 2.
3. Беляева Л.А. Аппарат управления: необходимость  радикальных реформ // Управление и бюрократизм. М. 2004 – с.333.
4. Бескровная Н., Герчиков В. Управление персоналом в российском малом бизнесе // Экономика и организация промышленного производства. 2004. №12.
5. Бородин В.А. Инновационная фирма: корпоративная стратегия и организационная структура // Экономика и организация промышленного производства. 2004. №5.
6. Вараксин Ю.Б. Основы менеджмента // Экономика и организация промышленного производства. 2005. №6.
7. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд 2005 - №10.
8. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом.- М., - 2003, - с. 193;
9. Основы управления персоналом. – (под ред. Генкина Б.М.), - М., 2003, - с. 238;
10. Сосновый А. Повышение производительности труда без материальных затрат// Кадровое дело, № 3, 2006
11. Berniker, "Sociotechnical systems analysis and design", lectures course, Estonian Business School, 2003
12. D. L. Chicci. Four steps to an organization/Human resource plan// Personal Journal, 2003, - June. – p. 392;
13. David R. Leigh. Business planning is people planning. 2003. - p. 294;
14. Employment Outlook OECD. Paris: OECD, 2003. р. 164
15. European Commission // European Economy. Reports and Studies. 2003. № 3. Brussels
16. Houseman S. New Institute Survey on Flexible Stuffing Arrangements // Employment Research. WE Upjohn Institute for Employment Research. 2003. Spring. р. 15.
17. International Labour Review. 2003. № 1. р. 53
18. John A. Hooper, Ralf F. Catalanello and Patric L. Murrey. Showing up the weakest link// Personal administration, - 2003, - April, p.50;
19. Lloyd L. Byars, Leslil W. Rue. Human resource management. – 2003. – p. 153;
20. Michael H. Mescon, Michael Albert, Franklin Khedouri, "Management", Third-edition, Harper & Row, Publishers, New York, 2003.
21. Michael Hammer, James Champy, "Reengineering the corporation", HarperCollins Publishers, 2003.
22. Perspectives on Labour and Income. 2003. № 4. р. 9-24
23. Rubery J., Fagan C. and Smith M. Changing Patterns of Work and Working-time in the European Union and the Impact on Gender Divisions. Report for the Commission of the EC. 2003. Brussels.
24. Russ F.S. Manpower panning system. - 2003. – p. 27;
25. Wotters A. F. Personal management: the future problems and possebilities// Personal, 2002, - #1, - p. 56;
Доклад
Уважаемые члены аттестационной комиссии!
Представляемая вашему вниманию дипломная работа написана на тему «Формирование корпоративной культуры».
В последнее время все чаще в прессе появляются публикации, в которых авторы размышляют о том, что такое корпоративная культура. Собственно, назвать это понятие новым, наверное, было бы не правильным, так как у любой организации со дня ее создания формируется своя особенная внутренняя атмосфера. Другое дело, что только недавно отечественные менеджеры осознали тот факт, что умелое управление корпоративной культурой – может стать серьезным конкурентным преимуществом компании.
Тема корпоративной культуры становится все актуальней, ее можно встретить на страницах газет и журналов, в обсуждениях на форумах, конференциях, заседаниях HR клубов. Многие компании решают основательно подойти к этой теме и использовать весь мощный потенциал корпоративной культуры на благо развития компании.
Культура организации также проявляется во всех видах деятельности и в отношениях этой организации. Ей нельзя заниматься отдельно, ее просто отдельно не существует. Можно сесть и составить внутренние кодексы, правила поведения, стандарты отношений. Это нужное и полезное дело. Но к сожалению, корпоративную культуру высокого уровня на этом не создать.
Еще несколько лет назад почти никто не знал словосочетания “корпоративная культура”, однако она была. И, что интересно, все наши “доски передовиков труда”, значки, почетные грамоты и так далее являются классическим атрибутом корпоративной культуры многих западных компаний с давней и славной историей. А форма? Достаточно вспомнить традиционные цвета галстуков английских колледжей, символику “цехов” и странные параллели между “буржуазными” скаутами и советскими пионерами. На заре монополизма, когда основатель крупнейшей автомобильной корпорации Форд здоровался со своими рабочими за руку и поздравлял их с семейными торжествами, он создавал на своих заводах именно эту самую культуру - общую благоприятную атмосферу среди персонала всех уровней. Это эфемерное явление, которое нельзя потрогать в буквальном смысле, но чьи плоды весьма материальны, так как напрямую способствуют увеличению доходов компании.
В современной литературе существует довольно много определений понятия "корпоративная культура". Как и многие другие термины организационно-правовых дисциплин этот не имеет единственно верного толкования. Большинство авторов сходятся на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений, бездоказательно принимаемых членами группы или организации в целом.
Коллектив в несколько десятков или сотен человек не может сплотиться, держаться на основе взаимных симпатий и любви всех членов. Для этого они слишком различны, а чувство симпатии неустойчиво и изменчиво. Чтобы спаять людей, нужны более ясные и крепкие основы, как-то: идеи, правила, нормативы, табу. Все это и составляет корпоративную культуру. Таким образом, получается, что корпоративная культура - это общие ценности, верования и убеждения, которые разделяются всеми или почти всеми членами команды. Носителями корпоративной культуры, естественно, являются сами сотрудники. Но в какой-то момент, она отделяется от конкретных людей и превращается в общий дух.
Несмотря на то, что проблема корпоративной культуры поставлена относительно недавно, истоки ее привлекают внимание исследователей уже давно. Ее систематическое изучение началось в 1982 году, когда американские исследователи Теренс Дил (Terence Deal) и Аллан Кеннеди (Alan Kennedy) создали концепцию корпоративной культуры как важнейшего фактора, влияющего на организационное поведение и корпоративное развитие. Упоминание об этом можно найти в книге Клода Ст. Джорджа-младшего "История управленческой мысли" (The History of Menegement Thought) в главе под названием "Управленческий континуум".
В тоже время на нашей российской почве понятие корпоративной культуры имеет свою специфику. Буквально каждый крупный руководитель  не без гордости заявляет о том, что в его компании «своя корпоративная культура».
На наш взгляд корпоративная культура является одним из важнейших факторов, влияющих на работу предприятия в целом.
Объектом исследования выбрана организация «VIM АВИА».
Предметом исследования стала корпоративная культура компании «VIM АВИА».
Целью работы является разработка проекта совершенствования организационной культуры.
В соответствии с целью, задачами дипломной работы стали:
- Изучение теоретических основ формирования организационной культуры в организации;
- Анализ системы управления персоналом;
- Разработка проекта совершенствования организационной культуры на предприятии.
Методологической базой исследования послужили труды как российских, так и зарубежных исследователей.
Понятие «корпоративная культура» на сегодняшний день имеет несколько формулировок. Для описания этого понятия пользуются различными терминами, близкими по смыслу, но несколько разнящимися по содержанию: «культура предпринимательства», «организационная культура», «деловая культура», «внутренняя культура компании», но наиболее часто пользуются термином «корпоративная культура». Несколько лет назад словосочетания корпоративная культура было малоизвестно, хотя на самом деле она, естественно, существовала всегда и элементы корпоративной культуры многих западных компаний с богатыми традициями имели свои аналоги еще в БССР: доски передовиков труда, значки, почетные грамоты и дипломы и множество другой атрибутики, которая является классическим (и только внешним) выражением корпоративной культуры.
На самом деле понятие «корпоративная культура» очень сложно и многогранно. Оно включает в себя множество взаимосвязанных элементов, которые дополняют друг друга и составляют основу для успешного функционирования компании. Корпоративная культура состоит из идей, взглядов, основополагающих ценностей, которые разделяются членами организации. Принято считать, что именно ценности являются ядром, определяющим copyright-by-праздник корпоративную культуру в целом. Ценности определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивированности, активность сотрудников. Поэтому нельзя принимать за корпоративную культуру только набор неких внешних признаков, таких как униформа, фирменные конверты и проч.  .
Корпоративная культура - это специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы. Корпоративная культура определяет типичный для данной организации подход к решению проблем.
Исследователи феномена корпоративной культуры приводят множество вариантов того, от чего она зависит: от национальной идентичности и культуры или же наоборот - корпоративная идентичность полностью подчинена более мощной логике индустриального развития.
Одни ученые исследуют и анализируют особенности национальных управленческих стилей и культур: японской, американской, немецкой, британской и проч., выявляя в каждой уникальные черты, связанные с особенностями национального мышления и поведения. Так появляются модели шведского демократического стиля управления, британского - прагматичного, французского - централизованного и т.д.
Другие исследователи описывают интересующий нас феномен с точки зрения размеров и типа деятельности компании, выявляя общие закономерности управления. Например, стиль управления в компаниях, которые внедряют нововведения, более сложный, чем в компаниях, связанных с массовым производством. Более того, он основан на совершенно других принципах .
Существует еще одно - радикальное - мнение. Суть его в том, что корпоративная идентичность, направленная на стандартизацию человеческого поведения и создание внутри компании однородной культуры, вообще является мифом. В одной и той же компании можно обнаружить как высокопроизводительные, так и малоэффективные группы работников. Поэтому в управлении ставку надо делать не на закрепление формальных атрибутов и правил, а на эффективное использование человеческих ресурсов.
Однако большинство авторов сходится во мнении, что формировать корпоративную культуру - очень важно. С этим согласится и любой современный руководитель. Разногласия начинаются по вопросу о том, как это лучше делать.
Организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. По сути дела, следует говорить о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной организационной культуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Здесь можно выделить целый ряд методов .
Поведение руководителя.
Заявления, призывы, декларации руководства.
Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях.
Обучение персонала.
Система стимулирования.
Критерии отбора в организацию.
Поддержание организационной культуры в процессе реализации основных управленческих функций.
Организационные традиции и порядки.
Широкое внедрение корпоративной символики.
Рассмотрение путей формирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения.
Управление культурой - это сознательное и намеренное совершение какого-либо действия в ней. Это может включать усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры (в случае недавно основанной фирмы), поддержание, или изменение культуры.
Одной из самых популярных моделей введения изменений в организации стала модель, включающая три стадии. Организация не в состоянии сразу перейти от старого типа функционирования к новому. Необходима «раскачка» прежде слаженного механизма. При этом не исключено, что возможна некоторая ее несбалансированность по многим причинам, от индивидуальных до социальных и технологических. Но эта несбалансированность вполне преодолима, что неоднократно подтверждалось на практике, если следовать трехстадийной модели изменений.
Первая стадия «размораживание». Основной задачей этой стадии является осознание всеми сотрудниками организации необходимости и неотвратимости грядущих перемен.
Вторая стадия изменение. На стадии изменения, собственно, и осуществляется введение новшества, изменяются правила игры, устанавливается новое оборудование, внедряются новые способы взаимодействия и взаимоподчинения.
На третьей стадии, получившей название «замораживание», устраняются сбои и корректируется направление движения, учитывается новый опыт, полученный сотрудниками в ходе второй стадии, «шлифуются» процедуры взаимодействия и работы по новому.
VIM авиа — первая в России частная авиакомпания. Она начала свои полеты 5 ноября 1991 года.
В своей работе  использует все лучшее из практики мировой гражданской авиации.
 первой в России оснастила весь свой парк современными комфортабельными самолетами иностранного производства, начала обслуживать пассажиров внутренних рейсов по международным стандартам, создала гибкую систему тарифов и скидок, разработала и внедрила программы поощрения постоянных клиентов. Качество услуг  стало настоящим прорывом в будущее.
Данные табл. 4 указывают на общую тенденцию развития организации, что находит свое отражение в динамике объема выручки от реализации. Так в 2004 г. она превысила показатель предыдущего года на 101,4%, а в следующем году уже на 106,3 %.
Себестоимость VIM авиа так же изменилась, темп прироста в 2004 г. по отношению к предыдущему составил 24,6%, а к 2005 г. уже 28,9%. В свою очередь это отразилось на прибыли предприятия. Так в 2004 г. она превысила показатель предыдущего года на 54,9 %, а к 2005 г. темп роста составил 119,3%.
Среднесписочная численность VIM авиа за анализируемый период изменялась. Об этом свидетельствует увеличение среднесписочной численности к 2004 г. на 3,7%, и к 2005 г. она увеличилась еще на 11,5%.
Показатель стоимости производственных фондов в 2004 г. превысил аналогичный показатель предыдущего года на 104,4% и к 2005 г. увеличился еще на 142,9%.
Стоимость оборотных средств за анализируемый период так же имели тенденцию роста. В 2004 г. этот показатель превысил аналогичный показатель предыдущего года на 106,4%, а к 2005 г. еще увеличился на 116,3%.
Показатель удельных затрат на рубль продукции в 2004 г. превысил аналогичный показатель предыдущего года на 104% и к 2005 г. снизился до 97,4%.
Производительность труда в 2004 г выше аналогичного показателя предыдущего года на 9,65% и к 2005 г. этот показатель увеличился еще на 14%.
Показатель фондоотдачи в 2004 г. выше аналогичного показателя предыдущего года на 101,9% и к 2005 г. этот показатель снизился на 82,7%.
Оборачиваемость оборотных средств в свою очередь имеет тенденцию роста. В 2004 г. этот показатель превысил аналогичный показатель предыдущего года на 100,2% и к 2005 г. увеличился еще на 101,6%.
Рентабельность продаж за анализируемый период имеет тенденцию снижения.
Важной проблемой формирования структуры управления «VIM АВИА» является создание не только структуры в целом, но и ее органов управления. Структурные подразделения органов управления «VIM АВИА» можно объединить в следующие группы:
- Руководство
- Отраслевые структурные подразделения
- Функциональные структуры подразделения (управление Министерства торговли: финансовые, кадров, социального развития, бухгалтерского учета, контроля и ревизий);
- Вспомогательные структуры подразделения.
В результате анализа структуры управления «VIM АВИА», было установлено, что Зам. генерального директора - Управляющий организует всю работу и несет ответственность за ее состояние и деятельность.
Он обеспечивает выполнение утвержденных для предприятия планов и заданий, а так же подбор, расстановка кадров, координирование работы аппарата и отдельных исполнителей, руководство подведомственными предприятиями и подчиненными работниками, принятие решений по вопросам деятельности организации, контроль и обеспечение выполнения этих решений.
В обязанности Управляющего так же входит и рассмотрение жалоб и предложений, принятие мер по устранению отмеченных недостатков; обеспечить повышение квалификации работников «VIM АВИА».
Эффективное использование потенциала работников включает:
- планирование и совершенствование работы с персоналом;
- поддержку и развитие способностей и квалификации работников.
Как показал анализ организационной структуры, в «VIM АВИА» нет отдела кадров, т.е. кадровой службы, основной задачей которой является:
- проведение активной кадровой политики,
- обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков,
- разработка материальных и социальных стимулов,
- тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией общественного питания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.
Организация этой работы в «VIM АВИА» возложена на Управляющего. Как показывает анализ, в организации практически не уделяется внимание организационной культуре, планированию карьеры и других форм развития и реализации способностей работников.
Одним из показателей, определяющих расходы на зарплату, является численность персонала. Объяснение этого факта следует из материалов, где отмечено изменение качественного состава персонала вследствие перехода на новые технологии.
Немаловажным элементов корпоративной культуры VIM авиа является отношение к новичкам. Прежде всего, в VIM авиа  это приобщение новичков ко всем элементам корпоративной культуры, принятыми в компании. Этот процесс адаптации к новым условиям работы и взаимодействия с сотрудниками протекает достаточно часто сложно и болезненно даже у высококвалифицированных специалистов. Чтобы облегчить данный период менеджеру по персоналу VIM авиа, или сотруднику, copyright-by-праздник ответственному за это, нужно не просто толково объяснить, но и дать возможность новичку понять все тонкости и особенности взаимодействия в VIM авиа. Адаптация к корпоративной культуре – один из самых сложных моментов после прихода на новое место.
В целях совершенствования этого процесса, я предлагаю в VIM авиа проводить так называемую «школу новичка» или адаптационные тренинги, направленные на облегчении процесса адаптации.
Культура помогает людям в VIM авиа действовать осмысленно, обеспечивая им стандарты поведения. В VIM авиа, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из-за неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправданные таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры в VIM авиа. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение поведения. Однако для успеха этого процесса необходимо, чтобы VIM авиа обладала умеренно мощной культурой. Ведь только такая культура может обеспечить создание нового стиля поведения с наименьшими временными затратами. При этом важно создать такие условия для изменения, чтобы сотрудники не могли оправдывать свое поведение «старой» корпоративной культурой.
В настоящее время возрастает необходимость эффективного управления компанией, которое содержит широкий диапазон задач, включая все аспекты классического управления – финансами, кадрами, производством, ресурсами, инвестициями и пр., а также относительно новыми для российской практики взаимоотношениями участников корпоративного управления, такими как корпоративное право, структура и контроль собственности, размеры компаний, формы привлечения инвестиций и финансовые инструменты, стандарты и правила финансовой отчётности, производственно-коммерческая ориентация и др.
В системе корпоративного управления VIM-авиа возникают организационные формы и отношения, ранее не имевшие места, такие как Общее собрание акционеров, Совет директоров, Президент компании, Правление компании, органы корпоративного контроля, корпоративные секретари. Появляется необходимость в проработке вопросов совершенствования инструментариев корпоративного управления. Совершенно новой является работа по увеличению прибыли компании в условиях конкуренции, соперничества и т.п.
VIM-авиа  обладает всеми признаками крупной корпорации: развитой организационной структурой, занимающей существенное положение на соответствующем рынке и обладающей широким диапазоном видов деятельности; развитой системой хозяйственных связей, штатом профессиональных управляющих. Компания выступает как в качестве субъекта права – юридического лица, ассоциируемого с формой акционерного объединения, так и в качестве особой системы связи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности.
На основе проведенного исследования автором были сформулированы следующие рекомендации по формированию сильной корпоративной культуры:
1. Работая в иной культурной среде или находясь в ситуации межкультурного общения, сотрудники многонациональных корпораций могут добиться успеха, если будут руководствоваться следующими принципами: а) изучать и пытаться понять культуру той страны, в которой работают; б) анализировать иные культурные ценности, чтобы интерпретировать скрытые культурные сигналы; в) применять полученные знания в организационной коммуникации;  г) изменять корпоративные ценности для приведения их в соответствие с культурой страны пребывания, т.е. адаптировать корпоративные ценности к национальным ценностям  принимающей культуры.
2. Для ведения успешного бизнеса в России руководителю необходимо владеть тремя типами культур: а) национальной культурой страны пребывания, б) национальной культурой страны происхождения компании,  в) корпоративной культурой организации.
3. Всем специалистам, работающим в многонациональном окружении, необходимо с должным уважением относиться к существующим культурным различиям, уметь сотрудничать с людьми, имеющими другие представления и ценности, быть открытым к переменам и избегать проявления этноцентризма.
4. Не следует слепо переносить методы управления, получившие свое развитие в одной стране, на другую культурную почву. В то же время следует стремиться к созданию культурной синергии, т.е. наращиванию дополнительного потенциала за счет культурного разнообразия, которая становится отличительной чертой корпоративных культур успешных современных организаций.
Таким образом, задача, стоящая перед руководителями современных российских компаний заключается в том, чтобы сознательно и целенаправленно формировать и поддерживать корпоративную культуру на основе великой русской культуры, используя все лучшее, что уже накоплено в зарубежном и российском научном и практическом опыте, и опираясь на идеи и основополагающие ценности, которые разделяются всеми членами организации. Ясно, что только специалисты с широким гуманитарным кругозором и знаниями о культуре способны справиться с этой задачей. Лишь осознание и учет воздействия культуры на поведение человека, использование того, что имеется в каждой из разнообразных национальных культур, а также умелое сочетание национальных и корпоративных ценностей позволит выйти на принципиально новый уровень взаимодействия бизнеса и культуры в нашей стране.