279. Процесс принятия управленческих решений в хозяйственной деятельности предприятия на примере ОАО "Уралсвязьинформ"
Содержание
Введение 3
Глава 1. Экономическая сущность управления 6
1.1. Особенности деятельности и принципы управления
предприятиями сферы связи 6
1.2. Информационная база анализа хозяйственной
деятельности предприятия 12
1.3. Основные методы принятия управленческих решений
в хозяйственной деятельности предприятия 17
Глава 2. Анализ хозяйственной деятельности предприятия ОАО "Уралсвязьинформ" 25
2.1. Анализ состояния профильных видов деятельности
предприятия 25
2.2. Анализ финансового состояния предприятия 31
2.3. Оценка эффективности деятельности
ОАО "Уралсвязьинформ" 41
Глава 3. Принятие управленческих решений на основе оценки эффективности хозяйственной деятельности 51
3.1. Внутренние резервы предприятия, основные направления
их использования 51
3.2. Мероприятия по совершенствованию хозяйственной
деятельности предприятия и рационализации
процесса принятия управленческих решений относительно
развития ОАО "Уралсвязьинформ" 58
Заключение 65
Список литературы 69
Приложения 72
Список использованной литературы
1. Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент: Учебный курс. – Киев: Инка-Центр, Эльга-Н, 2003. – 448 с.
2. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 256 с.
3. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: «ГНОМ-пресс», 2003. – 440 с.
4. Гаврилова А.Н. Финансовый менеджмент: учебное пособие / А.Н. Гаврилова, Е.Ф. Сысоева, А.И. Барабанов, Г.Г. Чигарев. – М.: КНОРУС, 2005. – 336 с.
5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебное пособие для вузов, 4-е изд. перераб. и доп.. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 511 с.
6. Донцова Л.Н., Никифорова Н.Н. Анализ финансовой отчетности. – М.: Изд-во «Дело и сервис», 2005. – 358 с.
7. Ионова А.Ф., Селезнева Г.Л. Финансовый анализ. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 479 с.
8. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 768 с.
9. Леонтьев В.Е., Бочаров В.В. Финансовый менеджмент. – М.: ООО «Элит», 2005. – 536 с.
10. Лыгина Н.И., Ляпина И.Р. Маркетинг товаров и услуг: Учебник. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005. – 240 с.
11. Любушин Н.П., Лещева В.Б. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. – М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2002. – 471 с.
12. Прыкин Б.В. Экономический анализ предприятия. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 360 с.
13. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: - ИНФРА-М. – 2004 г. – 592 с.
14. Савчук В.П. Финансовый менеджмент предприятий: практические вопросы с анализом деловых ситуаций. – Киев: “Максимум”, 2004.
15. Титоренко Г.А. Автоматизированные информационные технологии в экономике. – М.: ЮНИТИ, 1999. – 198 с.
16. Чуев И.Н., Чуева Л.Н. Комплексный анализ хозяйственной деятельности: Учебник для вузов. – М.: «Дашков и Ко», 2006. – 368 с.
17. Шадрина Г.В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности – М.: ООО фирма «Благовест – В», 2003 г. – 374 с.
18. Шамай Л.Г., Трубочнина М.И. Экономический анализ деятельности предприятий – М.: ИНФРА – М, 2004 г. – 267 с.
19. Шеремет А.Д., Ионова А.Ф. Финансы предприятий: менеджмент и анализ. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 538 с.
20. Финансы и финансовый анализ предприятия: Метод. пособие / Сост. В.Л. Кураков, Э.Н. Рябинина, А.В. Михайлов. Чебоксары: Изд-во Чуваш. ун-та, 2005. 128 с.
21. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. Семенова В.М. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2002. – 208 с.
22. Экономика предприятия (фирмы) / Под ред. О.И. Волкова, О.В. Девяткина. – М.: Инфра-М, 2002. – 601 с.
23. Экономический анализ: Учебник для вузов/ Под ред. Л.Т. Гиляровской -2 е изд., доп. - М.: ЮНИТИ-Дана, 2003. – 564 с.
24. Распределение прибыли предприятия. // Главбух, № 13, июль 2004 г.
25. Анализ средств предприятия и их использования. // Бухгалтерский учет, № 7. – 2003 г.
26. "Как сбалансировать бюджет" // Финансовый директор, № 9. – 2004 г.
27. Методика предпланового маркетингового исследования рынка сбыта услуг. // Финансовый менеджмент, № 8. – 2005 г.
28. Политика распределения прибыли. // Российская газета, № 9. – 2005 г.
29. Управление финансами предприятия. // Финансовый менеджмент, № 6. – 2005 г.
Доклад к дипломной работе
1) Предприятия сферы связи во всех экономически развитых странах являются неотъемлемой составной частью эффективной национальной экономики и имеют важное социальное значение.
В отличие от крупных промышленных предприятий, предприятия сферы связи оказывает услуги, которые в определенной мере цементируют социально-экономическую среду, поскольку занимаются деятельностью, непосредственно связанной с обслуживанием населения.
На предприятия сферы связи возложены вполне определенные функции, которые не выполняются или выполняются в недостаточной степени другими хозяйствующими субъектами.
Предприятия по оказанию услуг играют роль фундамента рыночной экономики, связывая воедино все ее звенья. Эта функция предприятий сферы связи предотвращает явление так называемой «лоскутной экономики», при которой изобилие одних товаров и услуг имеет место наряду с дефицитом других. Присутствие предприятий, оказывающих услуги в сфере инновационных технологий, освоения принципиально новых товаров и видов связи, т. е. в случаях, когда направление деятельности сопровождается интенсивным развитием техники и технологии, также в вышей степени целесообразно в масштабах национальной экономики.
Целью данной работы является раскрытие понятия управленческих решений в хозяйственной деятельности предприятия.
В соответствии с этой основной целью в работе поставлены и реализованы следующие задачи:
1) особенности управления предприятиями сферы связи;
2) обоснование методов принятия управленческих решений;
3) анализ финансовой деятельности предприятия;
4) анализ профильных видов деятельности;
5) предложение мероприятий по усовершенствованию хозяйственной деятельности предприятии связи.
Объектом исследования являются процессы формирования
организационного механизма управления развитие предприятий сферы связи с использованием современных инструментов и методов.
Предмет исследования - организационно-экономические отношения, возникающие в процессе совершенствования системы управления на предприятиях сферы связи и оказывающие интенсивное воздействие на процессы их экономического и социального развития.
В данной работе были использованы методики исследования данной проблемы, освященные в работах: Гавриловой А.Н. , Донцовой Л.Н. и Никифоровой Н.Н. , Леонтьева В.Е. и Бочарова В.В. и других. Также были использованы материалы периодической печати – журнал «Финансы и кредит», журнал «Бухгалтерский учет», «Российская газета» и другие.
ОАО «Уралсвязьинформ» работает на территории Курганской, Свердловской, Тюменской, Челябинской областей, Пермского края, Ханты-Мансийского автономного округа — Югра и Ямало-Ненецкого автономного округа. В регионе общей площадью 1,9 млн км² проживает 15,5 млн человек (9% населения России).
ОАО «Уралсвязьинформ» обслуживает 90% регионального рынка местной связи, 50% — сотовой связи, 41% — рынка новых услуг, 39% — интернет-услуг, 41% — других услуг (документальная связь, проводное вещание, радиорелейная связь, телевидение).
Ямало-Ненецкий филиал электросвязи ОАО «Уралсвязьинформ» – одно из главных действующих лиц телекоммуникационного рынка Ямала. И не только потому, что филиал образован на базе предприятия, которое было родоначальником зарождения связи в округе. Динамичность, грамотный менеджмент, ориентация на рыночные отношения позволили компании занять позиции ведущего оператора связи и провайдера Интернет в Ямало-Ненецком автономном округе (ЯНАО).
2) Цикл управления компанией можно описать стандартным циклом Демминга (PDCA), который состоит из следующих операций: планирование (Plan); выполнение действий и функций (Do); учет и контроль (Check); анализ, внесение корректив по обратной связи (Act), принятие решения.
Следовательно, в системе управления в качестве необходимых инструментов присутствуют управленческий учет, планирование и бюджетирование, анализ и функция принятия управленческих решений.
Элементами управленческого учета в целях поддержки системы управления могут быть:
• величины и потоки денежных и товарно-материальных ценностей, агрегированные величины и потоки финансовых ресурсов;
• функции основных и вспомогательных бизнес-процессов, добавленная стоимость и затраты ресурсов отдельных операций;
• организационная структура, позиции, рабочие места, производительность, качество персонала;
• документооборот (структура, количество, потоки документов);
• потоки входящей и выходящей информации, связанные с ведением бизнеса;
• структура и объем корпоративной базы знаний.
Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.
На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.
На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.
На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.
3) ОАО «Уралсвязьинформ» обслуживает 90% регионального рынка местной связи, 50% — сотовой связи, 41% — рынка новых услуг, 39% — интернет-услуг, 41% — других услуг (документальная связь, проводное вещание, радиорелейная связь, телевидение).
Основные преимущества компании:
доминирующее положение на рынке региона;
многолетний опыт оказания телекоммуникационных услуг;
успешное развитие сотовой связи и других высокорентабельных услуг;
гибкая тарифная политика;
снижение себестоимости услуг за счет интеграции бизнеса;
инвестиционная политика, направленная на развитие высокодоходных услуг;
разветвленная сеть продаж.
ОАО «Уралсвязьинформ» шаг за шагом стремится достичь показателей эффективности на уровне ведущих мировых телекоммуникационных компаний.
На сегодняшний день Ямало-Ненецкий филиал представлен тремя территориальными узлами электросвязи (в городах Салехард, Ноябрьск, Новый Уренгой), которые объединяют девять цехов электросвязи и осуществляет свою деятельность на всей территории автономного округа.
Ямало-Ненецкий филиал предлагает своим клиентам широкий спектр телекоммуникационных услуг. Предприятие предлагает услуги местной, междугородной и международной связи, телеграфа, сотовой связи, радиодоступа, проводного и эфирного радио- и телевещания, кабельного телевидения, телематических служб, передачи данных, широкополосного доступа.
4) Для оценки деятельности компании в отчетном периоде наиболее универсальным является показатель чистой прибыли. Сравнивая его значение с достигнутыми в предыдущих периодах и с плановыми значениями, можно на основе факторного анализа отклонений получить важную управленческую информацию.
В таблице 1 показана структура доходов от услуг связи.
Рост международного трафика в 2006 году составил + 8,7 %. В результате доходы от услуг междугородней связи увеличились за счет роста трафика на 350 млн. руб. Тарифы на междугороднюю связь в 2006 году были снижены с 1 сентября в среднем на 5 % по всем регионам, что обусловило снижение средней доходной таксы минуты соединения до 2,8 руб. (- 9 % по сравнению с 2005 годом).
На снижение доходов от услуг международной связи в большей степени повлияло снижение трафика. Средняя доходная такса за минуту международного соединения составила 10,6 руб. (-2 %).
Рост доходов от местной связи в большей степени также обусловлен изменением тарифов в сторону их увеличения с 1.09.05 года в среднем на 23% и с 1.09.06 года еще в среднем на 15 %.
Доходы от местных соединений по городской телефонной связи выросли на 303 млн. рублей за счет прироста основных телефонных аппаратов, и на 933 млн. рублей за счет роста среднего дохода на один аппарат.
5) Главной задачей при определении типа финансовой устойчивости является определение степени достаточности различных видов источников для формирования в полном объеме ОПА (табл. 2)
На основе рассчитанных данных, можем сделать вывод, что ОАО «Уралсвязьинформ. Ямало-Ненецкий филиал» имеет IV тип финансовой устойчивости – очень низкая финансовая устойчивость, где совпадают следующие условия СОК < 0; ФК < 0; ОВИ < 0.
Таким образом, анализ баланса Ямало-Ненецкого филиала показал, что филиал находиться на грани финансовой неустойчивости. Это на фоне всей организации ОАО «Уралсвязьинформ» выглядит очень плачевно. Показатели ниже среднего. Необходимы срочные меры по улучшению положения данного филиала.
6) Оценка эффективности работы предприятия, как правило, основывается на анализе различных финансовых показателей (рисунок 2), таких как чистая прибыль, рентабельность инвестиций, рыночная стоимость предприятия и других. Однако, составляя список финансовых коэффициентов, на основании которых будут приниматься стратегические решения, необходимо учитывать преимущества и недостатки использования этих показателей на практике.
В таблице 4 представлены основные финансовые показатели компании на основании официальной аудированной отчетности в 2004-2006 годы, составленные в соответствии с Российскими стандартами бухгалтерской отчетности.
7) В целом за 2006 год выручка ОАО «Уралсвязьинформ» составила 30,3 млрд. рублей, что на 26 % выше итогов 2005 года. Хотя рост выручки был достигнут частично за счет консолидации дочернего бизнеса (около 6 %), главную роль в этом сыграл все же органический рост в ключевых сегментах бизнеса – местной и дальней телефонной связи, мобильные связи, передаче данных и других новых услугах.
Динамика увеличения доходов за исследуемый период составила 40 % до 230 %, тогда как в сегменте местной связи рост составил около 18 5, а в дальней связи – 3, 9 %. В целом доля компании на телекоммуникационном рынке Уральского федерального округа и Пермского края оценивается по итогам 2006 года в 62 %.
Проанализировав финансовую ситуацию на ОАО «Уралсвязьинформ» в целом видно, что финансовое состояние стабильное. С каждым годом растет прибыль предприятия. Улучшается деятельность предприятия, развивается технология связи. Растет число абонентов.
8) В настоящее время уже просто немыслимо представить построение корпоративной информационной системы какой-либо управленческой структуры (организации), ориентированной только на решение функциональных задач управления, т.е. задач прикладного характера, обеспечивающих получение информации, необходимой для принятия эффективных управленческих решений. Система управления, в рамках которой не реализуются задачи автоматизации делопроизводства и документооборота, сегодня однозначно не соответствует современным требованиям построения корпоративных информационных систем.
определение организационной структуры современной компании (фирмы) подразумевает реализацию таких взаимосвязанных процессов, как:
формирование производственно-управленческой структуры, позволяющей реализовывать функции, соответствующие конечной цели компании (например, страховому, банковскому бизнесу и т.п.), и в связи с этим порождающей огромные потоки деловой информации;
формирование административной структуры, обеспечивающей управление этими потоками информации.
На практике специалисты подразделений (групп) при предметной организации структуры аппарата управления отвечают за выполнение отдельного направления работ ("предмета" - договора, контракта, заказа и т.п.) независимо от того, к какой функциональной службе оно относится. Поэтому при такой системе отпадает проблема разобщенности информации, практически полностью исключается дублирование ее обработки и хранения в различных подсистемах.
Для усовершенствования работы исследуемого предприятия рекомендуется в течение 2007-2008 гг. в рамках совершенствования структуры управления руководству провести следующие организационно-штатные мероприятия:
Реорганизация сотового бизнеса и бизнеса передачи данных;
Оптимизация взаимодействия генеральной дирекции, филиалов и структурных подразделений, оптимизации бизнес-процессов;
Унификация организационной структуры, в том числе для внедрения корпоративной информационной системы Oracle e-BS.
Проведение и в дальнейшем мероприятий по оптимизации численности штата филиалов электросвязи позволит высвободить несколько сотен штатных единиц. Оптимизация численности станет результатом внедрения мероприятий, направленных на:
• совершенствование организации, нормирование труда и организационной структуры;
• реконструкцию, модернизацию оборудования, внедрение передовых технологий;
• вывод персонала непрофильных профессий (должностей);
• прочие мероприятия (высвобождение численности за счет сокращения работающих пенсионеров и т.п.).
Основой организации эффективного процесса принятия управленческих решений является наличие достоверной информации о происходящем в компании. Информационное обеспечение в рамках контроллинга предполагает использование отчетности, базирующейся на принципах МСФО и аналогичных систем (US GAAP или любой иной признаваемый GAAP, ориентированный на интересы инвесторов), поскольку такая отчетность в наибольшей степени раскрывает экономическую сущность операций компании.
