945.1 Проблемы и методы оценки персонала в музыкальном коллективе
Введение 3
Глава 1. Теоретические основы оценки персонала в организациях культуры 5
1.1. Сущность, цели и задачи оценки персонала в организации 5
1.2. Методы оценки персонала в музыкальном коллективе 22
Глава 2. Оценка персонала в музыкальном коллективе 30
2.1. Краткая характеристика " IceDrum " 30
2.2. Анализ организационной структуры управления " IceDrum " 32
2.3. Оценка персонала музыкального коллектива " IceDrum " 37
Глава 3. Пути совершенствования системы оценки персонала в "IceDrum " 47
3.1. Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом " IceDrum " 47
3.2. Экономическое обоснование мероприятий по совершенствованию системы оценки персонала" IceDrum " 53
Заключение 55
Список используемой литературы 56
Приложение 1. 59
Список используемой литературы
1. Абалкин Л.И. Многообразие видов собственности и управление // Экономика и организация промышленного производства. 2006. №1.
2. Алан Хоскинг. Курс предпринимательства: Практическое пособие, пер. с англ. — М. Международные Отношения, 2007г - с.413.
3. Анософф И. Стратегическое управление. М., 2006 – с.324.
4. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - СПб.: Питер, 2004. - часть VIII "Управление показателями труда"
5. Афанасьев В.Т. Социальная информация и управление обществом. М., 2007 – с.524.
6. Бабаева Л.В. Частные и государственные предприятия: мнение директоров // Социологические исследования. 2006. №8.
7. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. М., 2007 – с.312.
8. Баллантайн И., Пова Н. Центры оценки и развития. - М.: HIPPO, 2003.
9. Беляева Л.А. Аппарат управления: необходимость радикальных реформ // Управление и бюрократизм. М. 2006 – с.333.
10. Бескровная Н., Герчиков В. Управление персоналом в российском малом бизнесе // Экономика и организация промышленного производства. 2006. №12.
11. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. - СПб.: Питер, 2002.
12. Бородин В.А. Инновационная фирма: корпоративная стратегия и организационная структура // Экономика и организация промышленного производства. 2006. №5.
13. Вараксин Ю.Б. Основы менеджмента // Экономика и организация промышленного производства. 2007. №6.
14. Вахрушев В. Принципы японского управления. М., 2006 – с.442.
15. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Издательство Московского Университета, 2007 - с.514.
16. Вудкок М., Фрэнсис Д., Раскрепощенный менеджер. – М.: Дело, 2004 - с.253.
17. Герчикова И. Н., Менеджмент. - М.: Юнити, 2007- с.615.
18. Грейсон Дж. Младший, О,Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. – М.: Экономика, 2006 - с.142.
19. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий.- СПб.: Изд-во СПбУЭФ,2007 - с.511.
20. Десслер Г. Управление персоналом. - М.: БИНОМ, 2004 - глава 9.
21. Джексон Грейсон младший, Карла О’Делл. “Американский менеджмент на пороге XXI века” М., Экономика 2006 - с.155.
22. Дэвид Мерсер, ИБМ: Управление в самой преуспевающей корпорации мира. – М.: Прогресс, 2006 - с.142.
23. Жебит Г.А. Организационно-управленческая деятельность: проблемы и перспективы развития. Минск, 2007 – с.239.
24. Зигерт В., Ланг Л., Руководить без конфликтов. – М.: Экономика, 2006 - с.244.
25. Кожурин Ф.Д. Процесс управления. М., 2007 – с.243.
26. Колесников А.А. Синергетическая теория управления. М., 2006. – с.524
27. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. || Человек и труд 2007 - №10.
28. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2001.
29. Майкл Мескон и др., “Основы менеджмента”, - М., 2005 - с.522.
30. Майталь Ш. Экономика для менеджеров. М., 2006 – с.598.
31. Марков М. Технология и эффективность социального управления. М., 2004 – с.342.
32. Мартынов С.Д. Профессионалы в управлении. Л., 2004 – с.222.
33. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2007 - с.520.
34. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2000.
35. Новый патернализм или управленческая эволюция по-американски. // http://hrm.ru/db/hrm/category.html
36. Семёнова О. К. Менеджмент. – Братск: Лот, 2007 - с.413.
37. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: Бизнес-школа, 2006 – с.423.
38. Страдвик Л. Центры оценки и развития. Тренинг наблюдателей - М.: HIPPO, 2003.
39. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. – М.: ИНЭ, 2006 – с.423.
40. Тейлор Ф. Основы научного менеджмента, Прогресс, Москва, 2007 г - с.321.
41. Тейлор Фредерик Уинслоу, Менеджмент, - М., 2007 г- с.612.
42. Трейси Д., Менеджмент с точки зрения здравого смысла. – М.: Автор, 2006 - с.132
43. Финансовый менеджмент: теория и практика"/ Под ред. Стояновой Е.С.- М.: Перспектива, 2005 -140 с.
44. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / Под ред. Е.С. Стояновой. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Перспектива, 2004.
45. Флетчер К. Performance Appraisal. Оценка и обратная связь. Практические аспекты обзора эффективности работы. - М.HIPPO, 2006.
46. Хорошев Г.И., Савруков Н.Т. Управление персоналом6 конспект лекций. – СПб.: Политехника, 2002. – 125 с.
47. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 446 с.
48. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. «Методика финансового анализа» - М.: ИНФРА- М, 2004 - 176с.
49. Шим Дж., Сигел Дж. Методы управления стоимостью и анализа затрат. – М. : Филинъ, 2004 - 144с.
50. Шишкин А.К., Вартанян С.С. , Микрюков В.А. “Бухгалтерский учет и финансовый анализ на коммерческих предприятиях” “Инфра-М” - 2004 - 413с.
51. Щегин Г.В., Как работают с людьми за рубежом. – Киев: 2006 - с.514.
Доклад
Уважаемые члены аттестационной комиссии!
Представляемая Вашему вниманию дипломная работа написана на тему «Проблемы и методы оценки персонала в музыкальном коллективе на примере музыкальной школы «IceDrum».
В последнее время управление персоналом как отрасль научного знания и практической деятельности развивается очень интенсивно. При этом отдельные его направления развиваются не равномерно. Начиная с 1920-х гг. и на протяжении всего XX в. на базе глубоких научных исследований и потребностей предприятий развивается отбор персонала, в 1970-80-е гг. получает развитие аттестация работников, в 1990-е гг. — обучение и развитие персонала. Актуальность этих направлений менялась в разные периоды времени. Сегодня очевидно, что проблемы развития управления персоналом и его отдельных функций связаны с теоретической неразработанностью одного из системообразующих элементов - оценки персонала.
В научной литературе и деятельности по управлению персоналом предлагается множество различных технологий, методов, инструментов оценки персонала. Однако все единодушны в том, что их качество и обоснованность не удовлетворяют требованиям науки и практики. проблемой, является разработка основ теории оценки персонала, многозначность трактовки которой кроется на всех уровнях её понимания. В общефилософском смысле оценка воспринимается как отношение субъекта к определенному объекту или процессу. В более узкой предметной области ученые ведут речь об оценке какого-либо явления или процесса, в частности, об оценке различных аспектов трудовой деятельности: производительности труда, эффективности труда, результативности использования трудовых ресурсов, оптимальности отношения к труду и трудовой мотивации и пр. Актуальная научная задача видится в создании общеметодологического и теоретического базиса оценки персонала, который бы показывал общие принципы и подходы к оценке любого из предметов или объектов, будь то результативность труда, трудовой потенциал, профессионально важные для трудовой деятельности качества и т.д.
В современной экономике еще более актуализируется проблема оценки персонала в связи с увеличением роли человеческих ресурсов в обеспечении конкурентоспособности организации и в связи с необходимостью наличия объективной информации о состоянии и перспективах развития этих ресурсов. Оценка персонала в данном случае является информационной базой для принятия управленческих решений не только по развитию персонала, но и при выработке стратегии динамического роста организации. В конечном счете, оценка становится инструментом в регулировании управленческих, экономических, психологических, социально-трудовых процессов, протекающих в организации и влияющих на темпы и качественный уровень её функционирования и развития.
Основные проблемы теории и методологии оценки персонала, которые определили направления дипломной работы, состоят в следующем.
Во-первых, на данный момент окончательно еще не завершился процесс институционализации понятийно-терминологического аппарата оценки персонала. Первоочередная задача заключается в конкретизации сущности оценки персонала и её отражении в соответствующих категориях, понятиях и терминах, которые бы имели характер систематизированных, устоявшихся и общепринятых в теории и практике оценки.
Во-вторых, доминирует ограниченный круг методологических подходов к оценке персонала, а именно - системный, структурный и функциональный подходы. Их черты прослеживаются при описании вопросов оценки персонала в литературе по управлению персоналом. Игнорирование иных общенаучных подходов сужает границы исследования оценки персонала.
В-третьих, отсутствуют четкие механизмы использования теоретических разработок по оценке персонала в реальной практике функционирования предприятия. В этом кроется одна из причин проявляемого в настоящее время дистанцирования теории и практики оценки.
В-четвертых, наблюдается изобилие публикаций, где детально описываются технологии и процедуры разных видов оценки (аттестации, оценки при отборе, оценки результатов труда и пр.), но в которых отсутствует теория оценки персонала и игнорируется описание методологии, а главное, она в этих рекомендациях не предусматривается. Между тем мы знаем, что ответ на любой частный процедурный вопрос произволен от той теоретической концепции, которая заложена в основу процесса.
Целью дипломной работы явилось всестороннее изучение и разработка путей совершенствования оценки персонала в коллективе.
В соответствии с целью, задачами дипломной работы стали:
- рассмотреть развитие оценки персонала в исторической ретроспективе и выявить этапы, закономерности её генезиса и эволюции;
- уточнить содержание общенаучной категории оценки и понятий, входящих в её предметную область; развить и детализировать подходы к сущности и содержанию оценки персонала.
Предмет исследования - методологические и теоретические подходы к содержанию и структуре системы оценки персонала, а также этапы и закономерности их развития.
Объектом исследования выступает музыкальный коллектив "IceDrum".
В рамках методов оценки персонала в узком смысле это слова, предполагающих экспертное оценивание, принято различать шесть групп методов:
а) описательные; г) количественные;
б) сравнительные; д) графические;
в) комбинированные; е) коэффициентные.
Каждая из групп обладает как своими достоинствами, так и недостатками. Поэтому выбор того или иного метода (группы методов) оценки зависит от ряда обстоятельств:
• количества людей, работающих в организации;
• их профессионального уровня;
• компетентности руководства;
• сложности и разнообразия выполняемой сотрудниками деятельности;
• целей, которые преследует оценка,
• желания руководства компьютеризировать процедуры оценки.
Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала.
1. Центры оценки персонала.
2. Тесты на профпригодность.
3. Общие тесты способностей.
4. Биографические тесты и изучение биографии.
5. Личностные тесты.
6. Интервью.
7. Рекомендации.
8. Нетрадиционные методы.
Правильно подобрать метод отбора, который следует использовать организации, позволяет предварительная оценка результатов отбора и понесенных на него затрат.
Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства организаций. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды.
Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов:
1. новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.
2. оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации.
3. во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.
В целевых и плановых оценках, а также в текущих оценках условно различают три группы методов:
количественные
качественные
комбинированные
Наиболее старым и самым распространенным методом оценки является метод стандартных оценок.
Данный метод отличается малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.
Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок.
При использовании сравнительных методов руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других.
Сравнительные методы являются очень простым способом оценки сотрудников. Их легко применять и понимать. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д.
К настоящему времени в отечественной и мировой практике разработано значительное число систем оценки персонала, которые можно классифицировать по различным основаниям. Анализ того, что является содержанием оценки, - а именно: какие стороны деятельности подвергаются измерению и анализу, позволяет выделить несколько основных подходов.
В качестве предмета оценки в различных методиках выступают:
деловые и личностные качества (свойства, черты) работника;
характеристики поведения в различных ситуациях;
характер и содержание трудовых функций, которые он фактически выполняет;
показатели результатов его деятельности;
Распространена также комплексная оценка, содержание которой включает различные комбинации из названных предметов оценки труда. Степень разработанности каждого из подходов неодинакова. Некоторые (например, оценка качеств) доведены до вполне полного методического обеспечения и даже автоматизации, другие (например, целевая оценка) представлены лишь в виде определенных принципов.
Выбирая методы проведения аттестации персонала в музыкальном коллективе, важно не упускать из виду ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения. Из такого понимания целей аттестации логично вытекает деление процедур аттестации на две составляющие:
o оценка труда
o оценка персонала.
Оценка труда имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми.
Оценка персонала в музыкальном коллективе имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.
Музыкальная школа IceDrum это не обычная музыкальная школа, в которую принимают только школьников. Здесь могут учиться взрослые и дети, школьники, студенты, бабушки и дедушки. Мы считаем, что желание учиться музыки не должно быть ограничено возрастом. Ведь найти в себе талант можно и в преклонном возрасте.
В школе ведется преподавание по следующим специальностям: фортепиано, скрипка, виолончель, труба, флейта, кларнет, саксофон, баян, аккордеон, гитара, домра, балалайка, вокал, синтезатор, а также изобразительное искусство, хореография, английский язык.
Функционирует подготовительная группа для детей 5-7 лет.
Успешно работают в школе струнный и виолончельный ансамбли, струнный оркестр, оркестр русских народных инструментов, два фольклорных коллектива - старший и младший хоры, класс ритмики и хореографии.
Учащиеся успешно принимают участие в международных, городских, окружных мероприятиях.
Раз в год Школа проводит отчетный концерт в Российской Академии Музыки им. Гнесиных.
В Школе действует 7 летняя учебная программа, которая предусматривает, помимо индивидуальных (музыкальный инструмент или пение), следующие групповые занятия: в 1 и 2 классах такие предметы как : сольфеджио (1 час 10 минут) - 1 раз в неделю, хор (1 час 10 минут) - 1 раз в неделю. Занятия в 3-7 классах проводятся по дисциплинам : сольфеджио (1 час 10минут) - 1 раз в неделю, музыкальная литература (45 минут) - 1 раз в неделю, хор (1 час 10 минут) - 1 раз в неделю.
Эффективность работы музыкального коллектива во многом зависит от того, насколько он обеспечен рабочей силой и как она на нем используется.
Анализ эффективности использования трудовых ресурсов должен начинаться с анализа производительности труда.
Среднесписочная численность персонала «IceDrum» за 2006г. составила 28 чел. Этот показатель превышает показатель предыдущего года на 2,8 %.
выработка на одного рабочего к 2006 г. была снижена по сравнению с аналогичным показателем предыдущего года, темп снижения составил 99,4%. К 2007 г. этот показатель увеличился на 7,1%.
Среднемесячная заработная плата за 2006 г. составила 4621,3 руб. и увеличилась по сравнению с предыдущим годом на 8,6%, в том числе за счет увеличения часовых тарифных ставок.
На рис. 2.1. так же видно, что наибольшее количество персонала занимает возрастную категорию 20 – 30 лет.
Проблемой «IceDrum» является низкий уровень классификации персонала. В соответствии с генеральной целью системы управления персоналом предприятия для удержания на «IceDrum» наиболее трудоспособных и активных работников было организовано обучение персонала с целью повышения квалификации. Анализ данных позволяет сделать вывод, что дополнительные расходы на персонал оказались оправданными и привели к повышению эффективности деятельности музыкального коллектива.
Одновременно был проведен комплекс мер по стимулированию труда.
Среди комплекса многообразных проблем по формированию и управлению персоналом в музыкальном коллективе «IceDrum» в настоящей работе целесообразно остановиться на следующих:
1. Управление карьерой.
2. Работа с кадровым резервом.
3. Методы подбора кадров.
Несмотря на кажущийся избыток трудовых ресурсов и наличие высокого уровня безработицы, музыкальный коллектив испытывает определенные трудности с подбором кадров.
Одним из показателей, определяющих расходы на зарплату, является численность персонала. Объяснение этого факта следует из материалов, где отмечено изменение качественного состава персонала.
В результате все большую долю составляет высококвалифицированный, а следовательно и более дорогой, труд. Анализ позволяет сделать вывод, что между ростом расходов на персонал и увеличением объема оказанных услуг хорошо просматривающаяся зависимость: инвестирование развития персонала ведет к повышению эффективности музыкального коллектива.
Вместе с тем использование высококвалифицированного персонала позволило сократить численность работников. Это является отражением изложенных выше методов и реализованной в музыкальном коллективе стратегической линии в управлении персоналом.
Для решения задач анализа процесса найма, оценки, отбора и приема персонала «IceDrum» использовались следующие методы подбора персонала:
• объявления в печатных СМИ.
• поиск персонала через Интернет.
• рекомендации знакомых/друзей;
• поиск персонала через кадровые агентства.
По результатам анализа, наиболее значимыми методами подбора персонала в «IceDrum» явились поиск персонала через кадровые агентства, Интернет и объявления в СМИ.
Для отбора персонала применяли следующие методы:
• Анализ резюме кандидата.
• Анализ свидетельства об образовании
• Анкетирование.
• Установочное собеседование.
• Профессиональные испытания (стажировка).
Окончательное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.
Процедура процесса отбора персонала в «IceDrum» включает несколько этапов (см.табл.2.6):
В исследуемой организации, как и во многих крупных организациях, существует проблема проведения деловой оценки. В музыкальном коллективе существует только аттестация и то аттестация формальная, ее по своему усмотрению проводят непосредственные руководители сотрудников, если вообще проводят. Такая аттестация не дает объективной оценки, кто достоин повышения должности, оклада, увеличения льгот и т.д., а кто сильно отстал, то есть решения принимаются субъективно. Должности и оклады повышаются исходя из личного мнения руководителя о своих подчиненных, что приводит к тому, что сотрудники не справляются с возложенными на них обязанностями. И наоборот способные, но незаметные сотрудники остаются без вознаграждения своих усилий, навыков, способностей и т.д.
По результатам анализа отбора персонала в «IceDrum» можно сделать вывод, что наиболее значимыми методами отбора являются стажировка, тестирование и собеседование.
В результате можно сделать следующие выводы. При подборе кадров основными являются следующие методы и оценки: профессиональный уровень, уровень образования, характер профессиональной подготовки, отношений к труду, заинтересованность в работе в данной организации, профессиональный опыт, частота перемен места работы, готовность осваивать новые специальности, квалификация, состояние здоровья, психологическая устойчивость, семейное положение, место жительства.
Отрицательным моментом в подборе персонала в «IceDrum» можно отметить следующее. Несмотря на кажущийся избыток трудовых ресурсов и наличие высокого уровня безработицы в регионе, предприятие испытывает определенные трудности с подбором кадров.
Произведенный анализ состояния управления в коллективе «IceDrum» выявил слабую систему управления, нуждающуюся в доработке. Проанализировав деятельность «IceDrum» был выявлен ряд недостатков в деятельности музыкального коллектива. В целях устранения этих недостатков предлагается ряд мероприятий, которые позволят использовать резервы предприятия.
1. Усовершенствовать инвестиционную политику организации в направлении персонала и позиционирования услуг;
2. Внедрить новейшие компьютерные технологии
3. Проведение рекламных мероприятий
Специалисты, нанимаемые на работу в «IceDrum», должны соответствовать следующим профессиональным требованиям: они должны иметь определенные знания, владеть необходимыми навыками, быть достаточно компетентными. Выделяются три таких уровня:
- Необходимые знания, навыки и уровень компетенции для выполнения функциональных задач;
- Желательные знания, навыки и уровень компетенции для аналитической работы и принятия необходимых и своевременных решений;
- Возможные знания, навыки и уровень компетенции в области деловой информированности, выходящей за пределы текущих локальных интересов коллектива Для подбора персонала в «IceDrum» следует использовать различные пути:
- Выдвижение из числа штатных сотрудников предприятия;
- Объявление конкурса на замещение вакантных мест;
- Привлечение специалистов из конкурирующих школ;
- Использование услуг агентств и консультационных компаний по найму;
- Приглашение выпускников
- Заключение договоров с высшими учебными заведениями
Основными направлениями в работе с персоналом " IceDrum "являются:
• обеспечение конкурентной оплаты труда;
• совершенствование условий труда;
• обучение;
В целях :
• рост компетенций персонала;
• повышения мотивации персонала;
• привлечение квалифицированного персонала.
Стратегическая цель кадровой политики «IceDrum» - сделать персонал конкурентным преимуществом предприятия. Для достижения стратегических целей коллектива до 2009 г. Музыкальный коллектив поставил перед собой две ключевые цели:
1. Повысить качество управления в коллективе;
2. Повысить качество персонала.
Социальный эффект от мероприятий в «IceDrum» выразится в создании новых рабочих мест, а тем самым позволит снизить уровень безработицы. Так же сокращение численности беднейших слоев населения. Это имеет не только социальное, но и экономическое значение, так как сокращает расходы общества на борьбу с преступностью, социальную защиту и медицинское обслуживание неимущих, стимулирует их инициативу, обучение и профессиональный рост.
Непрерывное падение уровня жизни в России 1990-х годов подрывало стимул к эффективному труду и учебе, социальную стабильность, и, в конечном счете, единство Российской Федерации. Это обусловило резкое возрастание удельного веса теневой экономики.
