992. Формирование стратегии развития IT компании
СОДЕРЖАНИЕ

Введение 3
1 Теоретические аспекты разработки стратегии предприятий 5
1.1 Стратегическое планирование деятельности компании 5
1.2 Основные конкурентные стратегии предприятий 13
1.3 Сущность и основные черты стратегии развития 20
2 Анализ деятельности IT-компании «К-Системс» 23
2.1 Краткая характеристика компании 23
2.2 Тенденции рынка IT-технологий и место компании на рынке 30
2.3 Экспресс-анализ финансовой деятельности 40
3 Прогнозирование стратегии развития IT-компании 49
3.1 Цели и направления развития компании 49
3.2 Маркетинговые компоненты стратегии 50
3.3 Финансовое обеспечение стратегии 56
Заключение 60
Список использованной литературы 63
Приложения 68

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Авилов А.В. Рефлексивное управление. Методологические основания. М., 2003.
2. Аузан В. Разнесение в клочья откладывается. // Эксперт. Цифровой мир №2(18) от 22.04 2002 г.
3. Берлинский К. Как добиться успеха в безнадежных проектах // Открытые системы. – 2002. - №10
4. Богатин Ю.В., Швандар В.А. Инвестиционный анализ. М.:  «Издательство Юнити-Дана», 2001.
5. Брукс Ф. Мифический человеко-месяц. М.: Символ, 2001
6. Вассел М. Логистика в управлении взаимосвязями с потребителями // Логинфо. – 2001. - №7 – 8
7. Верников Г. Internet/Intranet технологии и технологическая эволюция корпоративных информационных систем. М.: 2001
8. Волков К.В., Попов Е.В. Современный реинжиниринг. // Менеджмент в России и за рубежом №4, 2002.
9. Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. М.: Эксмо, 2001 г.
10. Гельфанд Е. Савич А., Циперман Г., Ципес Г. Бизнес-процессы: будни оптимизации. // Директор ИС. 2003, №4
11. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. Таганрог: ТРТУ, 1995.
12. Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами. М., 2003.
13. Демин В. CRM нельзя купить, CRM — это стратегия вашего бизнеса. М., 2001
14. Друкер П.Задачи менеджмента в 21-ом веке.: Пер. с англ. – М.: Изд. Дом «Вильямс». 2000
15. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке, М., 2001.
16. Ефремов В.С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование. // Менеджмент в России и за рубежом. 2001,№2
17. Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития.// Менеджмент в России и за рубежом. 1999, №1.
18. Ефремов В.С.Стратегия бизнеса: императивы 21-го века. // Менеджмент в России и за рубежом. 2001, №6
19. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика. М.: Аспект Пресс, 2002.
20. Ивлев В., Попова Т. Концепция контроллинга и функционально-стоимостной анализ. М., 2001
21. Йордан Э. Путь камикадзе. М.: Лори, 2001
22. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. М.: Олимп-бизнес, 2003.
23. Карабанов Б. Бизнес-инжиниринг. Не роскошь, а средство управления. М., 2000
24. Картышов С.В. «Marketing Expert» — система поддержки принятия решений на всех этапах разработки стратегического и тактического планов маркетинга и контроля за их реализацией. // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. – 1997 - №4 (10).
25. Картышов С.В., Кульчицкая И.А., Поташников Н.М. Управление комплексом маркетинга предприятия на основе CRM-технологий // Маркетинг в России и за рубежом. – 2002. - №2.
26. Котлер Ф. Основы маркетинга, СПб.: КОРУНА, 1994.
27. Коуберн А. Каждому проекту своя методология, TR 99.04, 1999, Oct.
28. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. — СПб: «Наука», 1996.
29. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. — СПб: Питер, 2000.
30. Мальков А.А. Оценка экономической эффективности внедрения автоматизированной CRM-системы / Из материалов конференции «Теория и практика управления предприятием». М., 2002
31. Марк Д., Макгоуэн К. Методология структурного анализа и проектирования (SADT). 1993
32. Маслов Д., Ватсон П., Чилиши Н. Цифры расскажут больше, чем менеджеры. // Консультант, 2005, № 7.
33. Мильнер З. Системный подход к организации управления, М.: Экономика, 1983.
34. Новиков М.В. IDEFO в моделировании бизнес-процессов управления. М., 2004
35. Ойхман Е.Г., Попов Э. М. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. — М.: Финансы и статистика, 1997.
36. Поделинская И.А., Бянкин М.В. Стратегическое планирование. Учебное пособие. – Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005. – 55 с.
37. Попов Э., Шапот М. Реинжиниринг бизнес-процессов и информационные технологии./Открытые системы. — 1996. — № 1
38. Портер М. Конкуренция.: пер. с англ.: Уч. пос. – М.: «Вильямс»,2000. -495 с.
39. Поташников Н.М. Консультирование по процессу стратегического маркетинга // 5-я Российская научно-практическая конференция «Реинжиниринг бизнес процессов на основе современных информационных технологий». — М.: Издательство МЭСИ, 2001
40. Причины неудач внедрения ERP-систем в России // Логинфо. – 2001. - №7 – 8
41. Причины неудач внедрения ERP-систем в России // Логинфо. – 2001. - №7 – 8.
42. Рейтинг компаний российского IT-рынка // Деньги, №12, 31.03.2008.
43. Рубцов С.В.Уточнение понятия «Бизнес – процесс». // Менеджмент в России и за рубежом №6, 2001.
44. Рынок компьютерной техники в России. Выпуск 2 // DISCOVERY Research Group - 07.05.2007 - 154 стр.
45. Смирнова Н. Как найти лишние издержки // Консультант. – 2005. – №23
46. Стофорандов А. Слоеное решение для менеджера. //   Инфо-Бизнес. – 2002. - №43
47. Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг предприятия на основе имитационной модели // Логинфо. – 2001. - №4
48. Товстых Л. Е Информатизация бизнеса и информационные системы на современном этапе: мифы и реалии. // Экономическая кибернетика: системный анализ в экономике и управлении: Сборник научных трудов. Выпуск №10,Изд-во СПбГУЭФ,2004
49. Товстых Л. Е. Проблемы и задачи инновационного развития России в условиях становления новой экономики и новейшей интеллектуально-информационной революции. // Коллективная монография «Оптимизация структурных характеристик экономического роста», СПб ГУЭФ, 2004.
50. Товстых Л. Е. Фирма, бизнес фирмы, моделирование бизнеса и управление: системные аспекты. // Экономическая кибернетика: системный анализ в экономике и управлении: Сборник научных трудов. Выпуск №10, Изд-во СПбГУЭФ, 2004
51. Хайнрих К. Необходима перестройка. // Логинфо. №7-8, 2001.
52. Хаммер M., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. — СПб., 2000
53. Харрингтон Дж., Эселинг Э., Харм Ван Нимвеген. Оптимизация бизнес-процессов. М.: «Бизнес-микро», 2002
54. Хотинская Г.И. Реинжиниринг на предприятиях сферы услуг // Менеджмент в России и за рубежом. – 2001. - №6.
55. Черкашин П. CRM: Управление знаниями о клиентах – основа успешного бизнеса / Из материалов конференции «Менеджмент сегодня». М.: Издательский дом Гребенникова, 2002
56. Швандар В.А., Базилевич А.И. Управление инвестиционными проектами. М.:  «Издательство Юнити-Дана», 2001.
57. Шевченко И.К. Организация предпринимательской деятельности. Учебное пособие. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. – 92 с
58. Шкардун В.Д. Маркетинговые основы стратегического планирования. Теория, методология, практика. — Москва : Дело, 2007. — 376 с.
Доклад
Уважаемые члены Аттестационной комиссии! Представляемая Вашему вниманию дипломная работа написана на тему «Формирование стратегии развития IT компании».
В экономических публикациях представлено многообразие взглядов на устойчивое развитие, даны многочисленные толкования многогранного понятия «развитие». Различные методологические основы исследования данной проблемы позволяют предположить, что в настоящее время не существует однозначного единого подхода к ее решению.
Проведенный анализ отечественной экономической литературы показывает, что российские ученые в обеспечении устойчивого развития предприятия делали акцент в основном на развитие производства, использование внутренних резервов предприятия. Очевидно, что необходимо расширение аспектов изучения проблемы, учитывая специфические условия хозяйствования российских предприятий.
Исследование теоретических вопросов устойчивого развития компании позволяет обосновать необходимость уточнения понятийного аппарата применительно к современным рыночным условиям хозяйствования. Устойчивость компании – это состояние компании, сложившееся под воздействием системы факторов внешней и внутренней среды, характеризующееся экономическими индикаторами устойчивости и определяющее в динамике перспективы ее развития.
Устойчивое развитие компании – состояние функционирования в результате выполнения стратегии развития, характеризуемое постоянством или положительным изменением значения индикаторов устойчивости, находящихся в определенных границах, принятых для оценки устойчивого функционирования в определенный период времени.
Одним из основополагающих принципов, обеспечивающих устойчивое развитие, является стратегическое управление компаний. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации на рынке компания должна не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими в ее окружении.
Стратегическое управление, нацеленное на стабильное, устойчивое развитие компании, укрупнено можно рассматривать как динамическую совокупность взаимосвязанных управленческих процессов: определение миссии и стратегических целей, анализ внешней и внутренней среды, определение стратегии развития компании, разработка функциональных стратегий, разработка стратегических планов, их выполнение, контроль и оценка выполнения.
Обеспечение устойчивого развития компании должно сопровождаться постоянной диагностикой хозяйственной деятельности, позволяющей определить и сопоставить величину устойчивого развития. Именно на основе данной диагностики компания может выработать или скорректировать стратегию деятельности, определяющую ее устойчивое развитие.
Все вышесказанное обусловливает актуальность темы данной работы.
Целью настоящей дипломной работы является разработка стратегии развития «К-Системс». Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи:
1. проанализирована сущность и дана краткая характеристика стратегического управления;
2. проанализированы основные типы конкурентных стратегий;
3. разработана стратегия развития «К-Системс».
Таким образом, объектом исследования является IT-компания «К-Системс»; предметом исследования является процесс разработки стратегии компании.
Дипломная работа написана на 65 листах и состоит из введения, трех глав, разбитых на параграфы, заключения и списка использованной литературы.
В число управленческих терминов понятие «стратегия» вошло в 60-е годы ХХ века, когда были разработаны и внедрены структуры и модели стратегического управления. Огромный вклад в становление и развитие этого раздела науки управления внесли Ф. Абрамс, И. Ансофф, С. Арджирис, П. Друкер, Дж. Куинн, Г. Минцберг, Т. Питерс, М. Портер, К. Прахалад, Г. Саймон, П. Сенге, А. Стрикленд, А. Томпсон, Г. Хамел, К. Хофер, Э. Чандлер, Г. Штейнер, К. Эндрюс. С их работ началась сначала классическая теория сначала стратегического планирования, а затем и стратегического управления.
Одна из концептуальных проблем – описание содержательных характеристик стратегического управления в ряду различных типов менеджмента. Стратегический менеджмент противостоит тактическому, а предпринимательский тип поведения – приростному. Приростной тип характеризуется как количественный рост, когда развитие предполагает минимальные изменения относительно традиционного состояния, а предпринимательский тип – целенаправленное стремление к изменениям, обеспечивающим положительные перспективы развития. Конечными результатами стратегического управления объявляются сначала новое качество и уровень роста системного потенциала для достижения целей организации в будущем, а вслед за этим – новая структура, обеспечивающая организации нужную чувствительность и быструю адаптацию к перспективным изменениям внешней среды, которая становилась все более динамичной, сложной, слабопредсказуемой.
Стратегическое планирование предполагает выстраивание вектора анализа и принятия управленческих решений из будущего в настоящее. Кристаллизация принципиальных элементов концепции стратегического планирования была во многом связана именно с поиском путей преодоления ограничений системы долгосрочного планирования, четко проявившихся в неопределенности параметров общего развития. Здесь отсутствует предположение о том, что будущее можно изучить методом экстраполяции. Собственно в различном понимании роли внешних факторов заключается основное отличие долгосрочного экстраполятивного планирования от стратегического.
Стратегию можно рассматривать как детальный всесторонний комплексный план, направленный на осуществление миссии и достижение целей организации с максимальной эффективностью. Основная задача такого плана — обеспечение нововведений и изменений в организации в соответствии с переменами в окружающей среде.
Сформулированная стратегия — это комплекс решений, принимаемых менеджментом на базе основополагающих принципов и правил. Другими словами, стратегия — это обязательство действовать определенным образом: таким, а не другим. Недостаточно иметь только стратегический план; нужен еще набор основополагающих принципов и правил поведения персонала всех уровней с учетом деятельности в постоянно изменяющихся условиях.
Стратегическое управление — это деятельность, направленная на достижение основных поставленных целей и задач организации, определенных на основе предвидения возможных изменений окружающей среды и организационного потенциала, путем координации и распределения ресурсов.
Стратегия конкуренции представляет собой набор специфических шагов и подходов, которые фирма предпринимает или собирается предпринять с целью ведения успешной конкурентной борьбы в данной отрасли. Или то же, но более простыми словами, стратегия конкуренции фирмы показывает, каким образом руководство компании пытается смягчить удары конкурентов и тем самым, выстоять против разрушительного действия пяти сил конкуренции. В зависимости от сложившейся ситуации, стратегия может носить преимущественно оборонительный или преимущественно наступательный характер.
Главные компоненты процесса стратегического менеджмента включают определение назначения, главных целей организации, анализ внешней и внутренней среды организации, выбор стратегии на уровне СЗХ и корпорации в соответствии с ее сильными и слабыми сторонами и внешними опасностями и благоприятными возможностями, приспособление организационных систем управления к выбранной организацией стратегии.
Компания "К-Системс" занимает лидирующие позиции в сфере производства высокотехнологичной продукции, поставки и сервисного обслуживания компьютерного оборудования: настольных ПК, ноутбуков, серверов, профессиональных графических станций, терминалов, терминальных комплексов, индустриальных компьютеров, светодиодных экранов.
Компания работает на российском рынке информационных технологий с 1994 года и осуществляет серийное производство компьютерного оборудования под собственными торговыми марками.
Основные принципы, которыми руководствовалось руководство  «К-Системс» при создании службы маркетинга, следующие:
• отдел маркетинга организуется в виде самостоятельного подразделения (отдела);
• отдел маркетинга имеет в своем составе группы, которые планируют, организуют и контролируют выполнение определенных маркетинговых функций компании;
• в процессе своей деятельности отделу маркетинга в специальном (функциональном) отношении подчиняются соответствующие подразделения предприятия; т.е. отдел маркетинга выполняет роль своеобразного «интеллектуального штаба» компании.
По данным профильных специалистов, структура ПК рынка в России в 2006 году выглядела следующим образом: 76,4%- настольные компьютеры, 21,4% - ноутбука, 2,2% - серверы стандартной архитектуры.
Согласно данным Gartner, объем российского рынка персональных компьютеров вырос за 2006 г. почти на 22%, составив 6,88 млн. шт (более 5 млн настольных ПК и почти 1,9 млн ноутбуков). Важной тенденцией на рынке ноутбуков стало бурное развитие сегмента ноутбуков в ценовой нише до $ 1000. Лидером является компания Acer, реализовавшая за год 517 тыс. ноутбуков.
В тоже время по оценке IDC, в 2006 г. продажи персональных компьютеров выросли в России на 19% и составили 7,3 млн штук, в том числе 5,4 млн настольных компьютеров и 1,9 млн ноутбуков.
Снижение величины активов за 2007 г. организации связан, главным образом, со снижением следующих позиций актива баланса (в скобках указана доля изменения данной статьи в общей сумме всех отрицательно изменившихся статей):
1. Иммобилизованные средства – 14341 тыс. руб. (13%)
2. Запасы: готовая продукция и товары для перепродажи – 9810 тыс. руб. (22,09%)
3. Запасы: затраты в незавершенном производстве – 7672 тыс. руб. (10,33%)
4. НДС по приобретенным ценностям – 11 тыс. руб. (0,26%).
Одновременно, в пассиве баланса наибольшее снижение наблюдается по строкам:
5. Заемный капитал: долгосрочные кредиты и займы – 59700 тыс. руб. (62,46%).
Среди положительно изменившихся статей баланса за 2007 г. можно выделить «Запасы: сырье и материалы» в активе и «Краткосрочные кредиты и займы» в пассиве (+27859 тыс. руб. и +49325 тыс. руб. соответственно).
Структура активов организации на конец 2007 г. характеризуется следующим соотношением: 26% иммобилизованных средств и 74% текущих активов.
Таким образом, можно сделать вывод о снижении имущества «К-Системс» за 2007 г.
На 31.12.2007 г. при норме 2,0 и более коэффициент текущей (общей) ликвидности имеет значение 1,3. За 2006 г. этот коэффициент снизился на 0,5 процентных пункта. Коэффициент быстрой ликвидности также имеет значение, не укладывающееся в норму (0,31). Это свидетельствует о недостаточности у «К-Системс» ликвидных активов (т.е. наличности и других активов, которые можно легко обратить в наличность) для погашения краткосрочной кредиторской задолженности.
Коэффициент абсолютной ликвидности на конец 2007 г. имеет значение, соответствующее норме (0,29). При этом за рассматриваемый период коэффициент снизился на 0,1 процентных пункта.
Коэффициент автономии организации на последний день 2006 г. составил 0,33. Полученное значение говорит о неоправданно низкой доле собственного капитала «К-Системс» (33%) в общем капитале организации – организации слишком много использует заемных денежных средств.
Коэффициент маневренности собственного капитала показывает, какая часть собственных средств организации находится в мобильной форме, позволяющей относительно свободно маневрировать этими средствами. Значение коэффициента маневренности собственного капитала на конец 2006 года составило 2,15. Считается, что оптимальный диапазон значений коэффициента 0,5 – 0,6. И хотя на практике норматив для этого показателя не определен, полученное здесь значение говорит о достаточности собственного капитала для обеспечения стабильного финансового положения «К-Системс». Итоговое значение коэффициента обеспеченности материальных запасов (1,32) на 31.12.2006 г. соответствует нормальному значению, т.е. материально-производственные запасы в достаточной степени обеспечены собственными оборотными средствами организации.
По коэффициенту краткосрочной задолженности видно, что величина краткосрочной кредиторской задолженности «К-Системс» значительно превосходит величину долгосрочной задолженности.
Чистые активы организации на последний день декабря 2007 года намного (в 739,86 раз) превышают уставный капитал. Данное соотношение положительно характеризует финансовое положение «К-Системс», полностью удовлетворяя требованиям нормативных актов к величине чистых активов организации. Однако необходимо отметить снижение чистых активов на 1,7% в течение рассматриваемого периода.
Анализ показателей деловой активности показывает, что на начало анализируемого периода значение общего коэффициента оборачиваемости было близко к нормативному значению, к концу 2007 года значение данного показателя стало соответствовать норме.
Значение коэффициента оборачиваемости запасов значительно ниже нормативного как на начало, так и на конец анализируемого периода, что говорит о слишком высокой доле запасов в структуре активов организации. В некоторой степени это обусловлено особенностями отрасли, тем не менее, необходимо предпринимать меры для повышения данного показателя, оптимизируя количество запасов, совершенствуя систему управления запасами.
Анализ показателей рентабельности «К-Системс» за анализируемый период показывает низкие значения всех показателей рентабельности. При этом необходимо отметить их снижение, что говорит о снижении эффективности ценовой и финансовой политики предприятия.
Значения всех показателей рентабельности свидетельствуют о кризисном положении предприятия и необходимости совершенствования финансовой политики, ужесточения ценовой политики предприятия.
Результаты анализа свидетельствуют о том, что ситуация, сложившаяся в «К-Системс» достаточно типична для российских предприятий на данном этапе перехода от плановой к рыночной экономике. Среди общих недостатков в организации маркетинговой деятельности на «К-Системс» можно назвать следующие:
• отсутствие единого методологического подхода к маркетинговой концепции компании;
• ориентацию руководства компании на устаревшие маркетинговые концепции «интенсификации коммерческих усилий» и «совершенствования производства»;
• отсутствие ясных стратегических целей и планов компании и линейных подразделений;
• недостаточная деятельность компании в области рекламы и стимулирования сбыта;
• отсутствие налаженной системы «обратной» связи с покупателями товаров и услуг компании;
• отсутствие единой политики в области развития и совершенствования товаров и услуг компании, а также представляющих их торговых марок.
Цели отела маркетинга «К-Системс» на 2008 г. скорректируем на группы:
1.Стратегическая цель (на 3 –5 лет)
Сформировать и усилить образ «К-Системс»: «К-Системс», имея многолетний опыт в разработке и производстве средств автоматизации техпроцессов, предлагает продукцию, приближенную к западным аналогам (обладающую тем же комплексом потребительских свойств).
2. Цели на 1-2 года:
1. Повысить узнаваемость бренда «К-Системс»
2. Повысить лояльность потребителей к продукции и услугам «К-Системс» за счет донесения до потребителей информации о сильных сторонах продукции и предприятия
Целью формирования финансовой стратегии формирования финансовых ресурсов является обеспечение финансирования запланированного объема выручки от реализации. Для обеспечения поставленной цели будет применяться следующая стратегия финансирования:
1. Исходя из планируемого объема выручки, определяется необходимый объем финансовых ресурсов предприятия.
2. Исходя из планового уровня чистой рентабельности и объема реинвестирования чистой прибыли определяются возможности предприятия по привлечению собственных источников финансирования.
3. Если не планируется крупных инвестиционных проектов на будущий год, то величина долгосрочных источников финансирования остается без изменений, в противном случае определяется потребностями инвестиционного проекта.
4. Определяется величина краткосрочных обязательств, исходя из критериев ликвидности.
В результате предложенной стратегии формирования финансовых ресурсов удалось увеличить коэффициент критической ликвидности, который отражает возможность предприятия покрыть краткосрочные обязательства за счет денежных средств и краткосрочной дебиторской задолженности.
При этом необходимо отметить, что показатели финансовой устойчивости снизились, т.е. успех реализации данной финансовой стратегии зависит от точности расчетов и выполнения текущих финансовых планов предприятия, т.к. зависимость предприятия от внешних источников финансирования остается достаточно высокой.
Спасибо за внимание.