362. Управление предприятием в условиях кризиса на примере ОО "РиконПром".
Введение 3
Глава 1. Сущность и значение антикризисных мероприятий в
деятельности предприятий. 6
1.1. Понятие и основные черты антикризисного управления
на предприятии. 6
1.2. Основные причины возникновения кризисной ситуации
на предприятии. 10
1.3. Правовые аспекты антикризисного управления в России. 13
1.4. Методы повышения устойчивости функционирования предприятий
в кризисных ситуациях. 24
Глава 2. Анализ кризисного состояния в ООО "РиконПром". 30
2.1. Организационно-производственная характеристика предприятия
ООО "РиконПром". 30
2.2. Анализ финансово-экономического положения
ООО "РиконПром". 37
2.3. Анализ политики предприятия в области качества и кадров
ООО "РиконПром". 49
2.4. SWOT-анализ кризисной ситуации в ООО "РиконПром". 62
Глава 3. Разработка предложений по совершенствованию деятельности в
области антикризисного управления в ООО "РиконПром". 70
3.1. Прогноз банкротства и основные направления улучшения финансового
состояния предприятия ООО "РиконПром". 74
3.2. Разработка мероприятий по выводу ООО "РиконПром" из кризисного состояния. 76
3.3. Оценка эффективности деятельности от внедрения мероприятий по
выводу предприятия из кризисного состояния. 83
4. Охрана труда. 103
Заключение 106
Список использованной литературы. 109
Список использованной литературы
1. Bockenforde, B., Unternehmenssanierung, Schaffer Verlag f. Wirtschaft und Steuern, Stuttgart, 1991.
2. Doyle P. Marketing Management and Strategy (2nd ed.), Prentice Hall Europe, 1998.
3. Koreimann, D. Management / 5., erw. Auflage, Munchen, Wien, Oldenbourg, 1992.
4. Абдеев Р. Ф. Философия информационной цивилизации. М.: ВЛАДОС, 1994.
5. Айказян А., Нисевич Е. В поисках совершенства управления. // Вопросы экономики, 1997, №2.
6. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. – М: Прогресс, 1997.
7. Андреев С.В. Несостоятельность (банкротство) предприятий. Проблемы и пути реформирования экономического кадрового потенциала: Учеб. пособ. – М.: РУЦ, 2004.
8. Антикризисное управление от банкротства к финансовому оздоровлению / Под ред. Г. П. Иванова. М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2005.
9. Антикризисное управление: Учеб. пособие для технических вузов / В. Г. Крыжановский, В. И. Лапенков, В. И. Лютер и др.; под ред. Э. С. Минаева и В. П. Панагушина. – М.: "Издательство ПРИОР", 1998 – 432 с.
10. Антикризисный менеджмент / Под редакцией проф. Грязновой А. Г. – М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Издательство ЭКМОС, 1999. – 368 с.
11. Антиризисное управление: Учебник / Под ред. Э. М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 432 с.
12. Банкротство предприятий / Сборник нормативных документов с комментариями. – М.: Бизнес-информ, 2002.
13. Бандурин А. В., Орехов С. А., Медведев С. Ю. Отдельные проблемы антикризисного управления предприятиями. – М.: Диалог-МГУ, 2000.
14. Бляхман Л. С. Основы функционального и антикризисного менеджмента. Учебное пособие. – М.: Изд-во Михайлова В.А. – 2000. – 380 с.
15. В. Лутченко, В. Соколов. Кризисное состояние предприятия. Как преодолеть и не допустить его. В журнале "Содействие" №3-4, 2000 г.
16. Ван Хорн Дж. К. Основы управления финансами. М.: Финансы и статистика, 1996.
17. Градов А. П., Кузин Б. И. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой. – М.: Специальная литература. – 2004.
18. Грейсон Дж.К. мл., О’Дейл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. М.: 1981.
19. Дубров А. М., Мхитарян В. С., Трошин Л. И. Многомерные статистические методы: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 1998. – 352 с.
20. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. – М.: Финпресс, 1998, 192 с.
21. Закон РФ от 19.11.1992 г. №3929-I "О несостоятельности (банкротстве) предприятий" – Российская газета, №279, 30.12.1992 г.
22. Кирсанов К. А. и др. Антикризисное управление. Учебное пособие. – М.: МАЭП, 1999. – 144 с.
23. Кирсанов К.А. и др. Инвестиции и антикризистное управление. Учебное пособие. – М.: МАЭП. – 2000. – 184 с.
24. Корпоративное управление: Владельцы, директора и наемные работники, акционерные общества / Под ред. Марека Хесселя. М.: Джон Уайли энд Санз, 1996. – 240 с.
25. Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. Учебник для ВУЗов. – М.: РДЛ, 1998, 768 с.
26. Мартынов А. С. и др. Россия: Стратегия инвестирования и кризисный период. – М.: ПАИМС, 2002.
27. Нормативно-методические материалы о несостоятельности (банкротстве) предприятий. Федеральная служба России по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению. М., 1998.
28. Питерс Т. Уотермен Р. В поисках эффективного управления. М.: 1986.
29. Портер М. Международная конкуренция. – М.: Международные отношения, 1993.
30. Постановление Правительства РФ от 13.10.1995 г. №1016 "О комплексной программе стимулирования отечественных и иностранных инвестиций в экономику Российской Федерации".
31. Постановление Правительства РФ от 15 апреля 1995 г. №336 "О мерах по развитию рынка ценных бумаг в Российской Федерации". Рынок ценных бумаг. – №8. – М.: 1995.
32. Постановление Правительства РФ от 16.01.1995 г. №48 "О программе содействия формированию финансово-промышленных групп".
33. Постатейный комментарий к Федеральному закону "О несостоятельности (банкротстве)" Под редакцией заместителя Председателя ВАС РФ В. В. Витрянского. – М.: Статут, – 1998. – 418 с.
34. Производственный менеджмент: Учебник для вузов / С. Д. Ильенкова, А. В. Бандурин, Г. Я. Горбовцов и др.; Под ред. С. Д. Ильенковой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 583 с.
35. Степанов В. В. Несостоятельность (банкротство) в России, Франции, Англии, Германии. – М.: Статут. – 1999. – 204 с.
36. Теплова Т. В. Финансовые решения: стратегия и тактика. Учебное пособие. – М.: Магистр, 1998. – 264 с.
37. Уткин Э.А. Антикризисное управление, М. Экмос, 1999.
38. Федеральный закон от 08.01.98 №6-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)" – Российская газета, №10, 20.01.1998 г., №11, 21.01.1998 г.
39. Федеральный Закон от 30.11.1995 г. №190-ФЗ "О финансово-промышленных группах”.
40. Хоминич И. П. Финансовая стратегия компаний: Научное издание. – М.: Изд-во Росс. экон. академии, 1998, 156 с.
Доклад
Современная экономическая действительность заставляет руководителей предприятий постоянно принимать решения в условиях неопределенности. В условиях финансовой и политической нестабильности коммерческая деятельность чревата различными кризисными ситуациями, результатом которых может стать несостоятельность или банкротство.
Причиной банкротства российских предприятий в период общего кризиса являются слишком неблагоприятные макроэкономические условия: нарушение традиционных хозяйственных связей, спад спроса, резкие трудно прогнозируемые изменения экономической политики правительства, нестабильность финансового рынка. Это лишний раз подтвердилось 17 августа 1998 г. В этой связи, особенно актуальной становится проблема управления несостоятельными предприятиями именно в условиях переходной экономики.
Только применение комплекса методов из различных разделов экономики может дать сегодня тот необходимый экономический эффект и вывести российские предприятия из того кризисного состояния, в котором они находятся.
Цель работы состоит в разработке и апробации методических основ вывода предприятия из кризиса в условиях переходной экономики.
Поставленная в работе цель обусловила необходимость решения следующих задач:
обобщить отечественный и зарубежный опыт применения методов стратегического и оперативного планирования, теории управления по применению различных методов стратегического и оперативного планирования, контроля функционирования предприятий в условиях внешнего и внутреннего кризиса;
обосновать направления применения системного подхода к антикризисному управлению предприятием;
разработать классификацию этапов антикризисного управления и методики обоснования управленческих решений на каждом этапе;
исследовать специфику внутреннего экономического кризиса предприятия;
оценить эффективность рекомендуемых в литературе и применяемых на практике методик антикризисного управления.
Объектом исследования являются предприятия отечественной промышленности находящиеся в кризисной ситуации.
Предмет исследования – деятельность предприятия по выходу из кризиса.
Выбор объекта и предмета исследования обусловлен тем, что в настоящее время в складывающихся условиях национальной экономики многие предприятия подвержены риску банкротства и попадания в кризисное состояние вне зависимости от отрасли промышленности и величины самого предприятия.
В настоящее время словосочетание антикризисное управление или антикризисный менеджмент, по сути являющиеся синонимами, все чаще употребляются учеными и практиками. Однако до сих пор существуют разногласия в толковании данного понятия.
В частности, западноевропейскими специалистами антикризисный менеджмент определяется как «деятельность, необходимая для преодоления состояния, угрожающего существованию предприятия, при котором основным вопросом становится выживание». Данная деятельность характеризуется «повышением интенсивности применения средств и методов на предприятии, необходимых для преодоления угрожающей существованию предприятия ситуации». При этом, по мнению Неухольда (Neuhold H.) происходит перенос всего внимания на сиюминутные, краткосрочные проблемы, одновременно связанные с проведением жестких и быстрых решающих мероприятий.
Отечественные экономисты трактуют это понятие по-разному. Например, В. И. Кошкин и С. Г. Беляев утверждают, что «антикризисное управление – совокупность форм и методов реализации антикризисный процедур применительно к конкретному предприятию-должнику».
Обобщая, антикризисное управление – это целенаправленное воздействие на предприятие с целью недопущения кризиса, а в случае возникновения кризиса с целью его локализации за конечный период времени.
Таким образом, как показал анализ различных точек зрения антикризисное управление в России – это система мер по недопущению краха предприятия в условиях переходной экономики, подверженной различным перепадам.
Процесс управления кризисными (несостоятельными) предприятиями должен быть эффективным, то есть, должен осуществляться таким образом, чтобы затраты на проведение процедуры банкротства не превышали доходов, полученных от процесса управления. Для этого в процессе управления необходимо применять некий набор приемов управления, которые в совокупности составляют методологию управления несостоятельными предприятиями в переходной экономике.
Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. В глубинных причинах разразившегося кризиса лежит много различных факторов. Данные факторы можно разделить на две основные группы:
1. Внешние (не зависящие от деятельности предприятия);
2. Внутренние (зависящие от деятельности предприятия).
Внешние факторы возникновения кризиса можно в свою очередь подразделить на:
1) Социально-экономические факторы общего развития страны.
2) Рыночные факторы.
3) Прочие внешние факторы.
Внутренние факторы возникновения кризиса:
1) Управленческие.
2) Производственные.
3) Рыночные.
Конечно, все вышеперечисленные факторы могут лежать в основе кризиса предприятия, но большее влияние на состояние предприятия оказывают управленческие факторы. Так, например, слабый финансовый и производственный менеджмент на российских предприятиях привел к тому, что по данным Межведомственной балансовой комиссии, которой было проведено исследование финансового состояния российских предприятий, выявлено, что создалась специфическая, неведомая мировой цивилизации ситуация, базирующаяся на трех факторах.
Первый - это низкий уровень денежного компонента в расчетах. Деньги едва составляют треть во всех расчетах, остальные проводятся в неденежной форме.
Второй фактор - чрезвычайное обременение долгами. Объем долгов российских предприятий приблизился к объему их годовой выручки. Это значит, что средний срок расчета по долгам - больше года. Мировой цивилизации такое долговое бремя неведомо.
Третий фактор - специфическое обстоятельство, дополняющее эту неблагоприятную картину, - это низкая производительность труда.
Итак, можно сделать следующий вывод, что, несмотря на многообразие факторов, которые могут привести к кризису на предприятии в большинстве случаев, такими факторами являются недостатки управления.
В своей основе российское законодательство о банкротстве основывается на мировом опыте. Как известно, возможность признания предприятия несостоятельным появилась в России достаточно недавно, с середины 1992 г., когда вышел первый Указ Президента, который впервые ввел процедуру банкротства. Чуть позже, 19 ноября 1992 г., был принят Закон Российской Федерации №3929-1 «О несостоятельности (банкротстве) предприятий», который стал основой для последующего регулирования в этой области. Однако в связи с изменившейся экономико-политической ситуацией был принят новый Федеральный закон от 8 января 1998 г. №6-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)». Таким образом, данный закон и его подзаконные акты являются, по существу, правовой основой для применения мероприятий по реорганизации в настоящее время.
Необходимо отметить, что закон не делает различий в отношении того, является ли предприятие государственным или частным, он ко всем применяет одинаковые критерии, процедуры и требования. Другая важная черта этого закона состоит в том, что судьбу предприятия, в конечном счете, решает арбитражный суд. Только он правомочен принимать решение о проведении реорганизационных мероприятий или об их отмене.
В итоге можно сделать следующие выводы, что в существующем законодательстве проблема антикризисного управления в рамках судебных процедур банкротства достаточно хорошо освещена и проработана. Арбитражный управляющий в рамках процедуры внешнего управления обладает всеми необходимыми полномочиями для восстановления платежеспособности предприятия, причем законодатели максимально постарались облегчить его задачу, предусмотрев такие меры как мораторий на выплату по денежным обязательствам, возможность отказа от невыгодных договоров и т.д.
Реализация политики антикризисного управления при угрозе банкротства предприятия предусматривает следующие основные направления:
1. Осуществление мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития;
2. Определение масштабов кризисного состояния предприятия;
3. Исследование основных факторов, обуславливающих кризисное развитие предприятия;
4. Создание и реализация плана антикризисного управления.
Финансовое состояние, как известно, - это комплексное понятие, характеризующееся системой показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов компании. Оно дает характеристику ее финансовой конкурентоспособности. Поскольку движение любых товарно-материальных ценностей и трудовых ресурсов в условиях рыночной экономики всегда сопровождается образованием и расходованием денежных средств, картина финансового состояния предприятия отражает все стороны его деятельности, является важнейшей характеристикой его деловой активности и надежности, определяет уровень конкурентоспособности предприятия. Таким образом, именно финансовый анализ необходимо использовать при разработке методики антикризисного управления.
Учитывая многообразие показателей и различие в уровне их критических оценок, многие отечественные и зарубежные экономисты рекомендуют проводить интегральную бальную оценку финансового состояния.
Сущность этой методики заключается в классификации предприятий по степени риска, исходя из фактического уровня показателей и рейтинга каждого показателя в баллах. Приведем в качестве примера следующую систему показателей и их рейтинговую оценку (приложение 1).
Кроме анализа финансового состояния, исследуется и весь процесс функционирования предприятия. При анализе вопросов, относящихся непосредственно к организации производства продукции, антикризисный управляющий должен проанализировать состояние оборудования, его происхождение, уровень технологии, характер износа, качество обслуживания, потенциальные возможности.
Результатом такого анализа должен быть план по выведению предприятия из кризиса. План внешнего управления согласно статьи 82 главы V должен быть разработан внешним управляющим не позднее одного месяца с момента своего назначения и должен предусматривать меры по восстановлению платежеспособности должника и сроки внешнего управления.
В соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации (часть первая) обществом с ограниченной ответственностью считается учрежденная одним или несколькими лицами коммерческая организация с уставным капиталом, разделенным на доли, размеры которых определены учредительными документами. В качестве учредительных документов такого общества выступают устав и учредительный договор или только учредительный договор, если общество учреждается одним лицом.
Главный признак, определивший название и составляющий одно из важнейших преимуществ общества с ограниченной ответственностью, состоит в том, что участники общества с ограниченной ответственностью несут ответственность по обязательствам, принятым на себя таким обществом, только в пределах своих вкладов в капитал общества. Именно в этом смысле ответственность общества ограничена. В то же время само общество как юридическое лицо отвечает перед кредиторами по обязательствам всем своим имуществом.
Организационная структура ООО «РиконПром», относится к одному из пяти типов организационных структур, а именно к организационной структуре на базе стратегических единиц бизнеса, т.к. у неё имеется много самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. На предприятии созданы специальные промежуточные органы, располагаемые между отделениями близкого профиля и высшим руководством. Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации.
Особенности данного типа организационной структуры обеспечивают возможность координации автономных отделений, осуществляющих схожую деятельность. Это является основным положительным качеством этой структуры.
Соответственно вышеизложенному приведем и структуру управления общества с ограниченной ответственностью «РиконПром» (приложение 2).
При оценке финансового состояния предприятия необходимо использовать некий измеритель, позволяющий на качественном уровне оценить предприятие и сделать вывод о его состоятельности, либо о несостоятельности. Для этих целей в работе используется термин качество финансового состояния. Качество финансового состояния – это комплексная качественная характеристика предприятия, свидетельствующая о его состоятельности в момент анализа. Измерение качества финансового состояния мы предлагаем производить не по финансовой отчетности, а лишь на основании анализа договоров предприятия и сопоставления графика платежей по кредитам с календарем.
В соответствии с причинами, выявленными в процессе анализа, проводятся мероприятия по фиксации и минимизации несостоятельности, цель которых вывести предприятие на уровень нормально функционирующего. В процессе вывода предприятия из кризиса необходимо устранить экономические предпосылки для попадания в кризис в дальнейшем, поэтому программа вывода предприятия из кризиса должна основываться на принципах разумного сочетания риска и надежности, ликвидности и доходности и других.
От того, насколько верно будет выбрана стратегия и тактика мероприятий по выводу предприятия из кризиса зависит его перспектива и потенциал в будущем (приложение 3).
Особому анализу должна подвергнуться система учета на предприятии, экономические отношения между подразделениями. Например, сегодня нередки случаи, когда хозрасчетные подразделения предприятия не дают полной информации о выполненных работах и полученных доходах.
В конечном счете, анализ внутренних причин несостоятельности должен выявить недостатки в системе принятия решений, действующей на предприятии.
Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.
Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.
Для полного анализа кадровой политики любого предприятия необходимо выделить критерии оценки.
1. Количественный и качественный состав персонала;
2. Уровень текучести кадров;
3. Гибкость проводимой политики;
4. Степень учета интересов работника / производства и т.д.
Изучение обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами произво-дится сравнением фактического количества работников по категориям и про¬фессиям с плановой потребностью (приложение 4 и 5).
Под управлением качества понимается разработка и выполнение комплекса технических, экономических и организационных мероприятий на всех этапах создания, функционирования конечной продукции и уровнях управления, направленных на установление, обеспечение и поддержание необходимого уровня качества, осуществляемых путем систематического контроля, строгое выполнение других функций управления и целенаправленного воздействия на условия и факторы, влияющие на качество этой продукции.
Рассмотрение этапов формирования качества позволяет выделить такие понятия уровня качества конечной продукции строительства, как “нормативный”, “фактический” и “эксплуатационный” (приложение 6).
Нормативный уровень качества определяется требованиями СНиП, ГОСТов, СН, ТУ и других нормативных документов и этот уровень должен быть общественно необходимым, так как не высокое повышение уровня качества продукции является благом для общества. Нормативный уровень качества конечной продукции строительства устанавливается на стадиях научных и экспериментальных исследований, исходя из требований решения социально-экономических задач, перспектив развития научно-технического процесса, технических и экономических возможностей государства.
Фактический уровень это достигнутый уровень качества конечной продукции строительства на стадиях проектирования и осуществления проекта. Он характеризует уровень качества проекта, качество работы строителей. Фактический уровень качества на стадии проектирования зависит от степени соблюдения его нормативного уровня. На стадии исполнения проекта, т.е. производства, фактический уровень качества обуславливается степенью выполнения требований проекта. Однако уровень качества конечной продукции строительства окончательно выявляется в процессе эксплуатации. На этой стадии он характеризует степень фактического удовлетворения потребителей, формируя тем самым эксплуатационный уровень качества.
Обеспечение качества конечной продукции строительства достигается разработкой о осуществлением комплекса с взаимосвязанных мероприятий, разрабатываемых на основе изучения условий и факторов для достижения стабильного выполнения требований нормативной документации на этапе формирования фактически достигнутого уровня качества этой продукции. Обеспечение охватывает проектирование и производственную стадию, включающую изготовление строительных конструкций, материалов, изделий, оборудования, строительно-монтажные и специальные работы. Для достижения необходимого уровня качества должен быть обеспечен соответствующий уровень качества труда на каждом рабочем месте и качество промежуточной продукции на всех этапах создания конечной продукции.
Современный период оценки качества на анализируемом предприятии характеризуется значительным количеством предложений по оценке уровня качества продукции. Заслуживают внимания предложения о внедрении альтернативной оценки (“годен-негоден”). По существу постановки вопроса эта идея реализуется при внедрении Саратовской системы управления качеством, ориентирующей на сдачу продукции с первого предъявления “ноль-дефектов”. Принципы оценки Саратовской системы получили широкое распространение не только в промышленности, но и в строительстве, особенно при производстве материалов и конструкций, выполнении строительно-монтажных работ.
Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются. Это разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования, выдвижения целей.
В стратегическом управлении наиболее часто используется метод анализа среды организации, получивший название SWOT-анализ. Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии.
Для проведения подобного анализа можно построить матрицы вероятностей/воздействий, в одной из которых необходимо спозиционировать выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности), в другой – факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы) (приложение 7)
Для компании «РиконПром» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.
После позиционирования угроз было выявлено, что:
- к критическому состоянию фирму могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов потребителей;
- к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение таможенных сборов и пошлин, увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли.
Для наиболее эффективного управления предприятие должно сформировать контур оперативного управления, к которому могут быть отнесены задачи, непосредственно связанные с реализацией производственных планов. Среди этих задач можно выделить такие задачи как снабжение, складской учет, операции с консигнационным товаром, розничная торговля. Задачи технико-экономического планирования и технической подготовки производства ориентированы на деятельность, связанную с изготовлением промышленной продукции.
При этом создание контура должно быть направлено на решение следующих целей:
1. Формулирование текущих задач.
2. Временная организация деятельности предприятия.
3. Полное, целесообразное и равномерное использование всех ресурсов предприятия.
4. Минимизация связывания оборотных средств.
5. Создание условий для развития предприятия, его организации.
Основные принципы, реализация которых необходима в ходе формирования системы оперативного управления:
1. Принцип своевременности.
2. Принцип рациональной точности.
3. Принцип группировки.
4. Принцип делегирования полномочий.
5. Принцип адаптивности.
Таким образом, на наш взгляд, с целью повышения эффективности при осуществлении текущей деятельности предприятия должна функционировать система оперативного управления его активами.
Оперативное управление – целенаправленное воздействие на объект управления для стабилизации текущего состояния и приведения основных характеристик объекта в соответствие со стратегией его деятельности.
Мы рассматриваем оперативное управление как управление в краткосрочном периоде, поэтому основное внимание при осуществлении мероприятий оперативного управления руководству предприятия необходимо уделить управлению оборотными активами. В этой связи могут быть выделены основные аспекты оперативного управления, а процесс оперативного управления должен состоять в осуществлении нескольких параллельных процессов (приложение 
.
Вероятность банкротства предприятия – это одна из оценочных характеристик текущего состояния и обстановки на исследуемом предприятии. Проводя анализ вероятности ежемесячно, руководство предприятия или технологической цепочки может постоянно поддерживать вероятность на низком уровне. Поскольку вероятность зависит от ряда показателей, то для положительного результата необходимо следить не за каким-то одним, а за несколькими основными показателями одновременно.
Стабилизация деятельности предприятия в кризисный период является необходимым условием вывода предприятия из кризиса, на этом этапе необходимо локализовать и минимизировать возможные последствия рискованной политики заимствования, которая привела к низкому качеству финансового состояния. Процесс стабилизации представляет собой совокупность мероприятий по снижению кредитного бремени (приложение 9).
Одна из важных задач по выводу предприятия из кризисной ситуации — выбор такой оптимальной организационной структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия. Эффективное решение этой задачи — цель диагностического анализа организационного и кадрового потенциала предприятия.
Организационный потенциал — это совокупные возможности работников аппарата управления, выражаемые в объемах и видах работ, которые может выполнить руководство предприятия.
Основными составляющими потенциала организационной структуры управления предприятием являются ресурсы управленческого персонала, технического оснащения управленческого труда и информационного обеспечения. Совокупность этих ресурсов, характеризующихся производительностью, экономичностью, адаптивностью, надежностью, призвана обеспечить цели производства.
Прежде всего, руководителю необходимо вначале выработать собственное мнение, личную концептуальную (желаемую, «идеальную») модель управления предприятием.
Внешние условия определяют цели управления ресурсами организационной структуры, обусловленные изменением общественных потребностей и необходимостью взаимодействовать с другими системами внешней среды: вышестоящими организациями, региональными органами, банками, поставщиками и потребителями.
Внутренние условия функционирования производственной системы определяют цели управления ресурсами организационной структуры, обусловленные необходимостью обеспечить эффективное управление всеми ресурсами производственной системы: техническими, технологическими, кадровыми и т.д. Если условия функционирования одних подразделений отличаются от условий других подразделений, то соответственно должны различаться и их структуры. Объединяет такие подразделения единство целей, которое является элементом, как процесса планирования, так и организации и не дает подразделениям предприятия возможности «тянуть» ее в различных направлениях, распылять силы и способности достичь общих целей предприятия.
Современное состояние финансового рынка страны обусловливает принятие руководителем предприятия к реализации инвестиционных проектов с высоким уровнем рентабельности, срок окупаемости которых не превышает полутора-двух лет.
Эффективным рычагом управления будущим предприятием является двойной бюджет, т.е. разделение бюджета на два: текущий и стратегический, особенно если стратегический бюджет составляет значительную часть общего бюджета.
Двойной бюджет позволяет выделить средства целевым порядком для стратегической деятельности, защищая ее от посягательств со стороны текущей производственно-хозяйственной деятельности, а также баланс капиталовложений и доходов на короткие и длительные сроки.
Рассмотренные меры, а также двойная структура (разделение фирмы на производственную группу, занятую оптимизацией прибыли, и группу стратегического развития, занятую разработкой новых видов бизнеса), концентрация усилий высшего руководства на стратегическом развитии фирмы, вовлечение в стратегическую деятельность всех управляющих, которые будут нести ответственность за внедрение изменений, представляют комплекс взаимосвязанных мер, которые все вместе защищают стратегическую деятельность от отвлечения на текущие производственные задачи.
При этом значительно увеличивается роль руководителей высшего звена, так как помимо основной традиционной функции — координации роста они должны взять на себя жизненно важную функцию по развитию будущего предприятия.
Какие бы меры по совершенствованию управления не были намечены руководителем предприятия, они обречены на провал, если не будет уделено должного внимания мероприятиям по совершенствованию управления кадровым потенциалом. Без нужных людей ни одно предприятие не сможет достичь своих целей и выжить.
Рассмотренные мероприятия носят стратегический характер, требуют значительных капиталовложений и сроков реализации. Они способны принести ожидаемый эффект в перспективе.
Для вывода предприятия из кризисного состояния необходимо осуществить одну или несколько инвестиционных программ (приложение 10), которые могут быть связаны со следующими антикризисными мероприятиями:
перепрофилирование производства;
закрытие нерентабельных производств и создание новых;
реорганизация производств;
пополнение оборотных средств.
Каждое из выбранных направлений нуждается в технико-экономическом обосновании и требует проведения четкого анализа инвестиций, результатом которого становится разработка инвестиционной программы несостоятельного предприятия. Инвестиционная программа несостоятельного предприятия имеет определенные особенности именно в силу несостоятельности инвестора. Поэтому одним из важнейших видов деятельности в этом направлении является поиск и привлечение финансирования под разрабатываемые инвестиционные программы. В этой связи процесс привлечения финансовых ресурсов под инвестиционные проекты несостоятельного предприятия выглядит следующим образом (приложение 11).
В данном случае на предприятии сложилась такая ситуация при которой общество с ограниченной ответственностью «РиконПром» находится в кризисной ситуации, но при этом имеет достаточно высокий уровень обеспеченности собственными средствами, и размер собственного капитала позволяет предприятию, не смотря на тяжелое финансовое положение, оставаться ликвидным и до некоторой степени платежеспособным.
Это указывает на то, что, не смотря на кризис в хозяйственной деятельности, предприятие может за счет некоторых улучшений в своей деятельности, выйти из кризиса.
Для этого, в первую очередь, необходимо повысить рентабельность производства, то есть или существенно повысить выручку, или снизить издержки. На данном направлении у предприятия уже намечены определенные улучшения. Так в 2006 году значительно вырос объем продаж, а от основной деятельности получена прибыль.
К сожалению на данный момент у предприятия отсутствует возможность развития нового направления производства, так как у предприятия уже накоплен достаточный уровень обеспеченности материальными и трудовыми ресурсами, при увеличении которого эффект от вложений не был бы достаточно велик. Поэтому антикризисное управление обществом с ограниченной ответственностью «РиконПром» должно строиться на изыскании внутренних резервов улучшения финансовой ситуации. И, как уже было сказано выше, увеличение объемов выручки в 2006 году является таким показателем.
Используя имеющиеся данные за 2003-2006 года, возможно спрогнозировать развитие компании на ближайшую перспективу, на 2007 год.
По имеющимся в нашем распоряжении данным можно с достаточной точностью утверждать, что общество с ограниченной ответственностью «РиконПром» в 2007 году на производство и реализацию продукции затратит 68631 тысячу рублей (расчет по линии тренда постоянных и переменных затрат 2003-2006 годов) (приложение 12). В этом же году рентабельность постоянных затрат должна составить 21%, а переменных затрат 30,5% (по линиям тренда рентабельности переменных и постоянных затрат за 2003-2006 года) (приложение 13).
Из рассмотренных данных видно, что при сохранении тенденции, наметившейся на предприятии в последние два года возможно улучшение показателя финансового результата в 2007 году на 11442 тысячи рублей по сравнению с 2006 годом. В отчете сохранены показатели внереализационных доходов и расходов, для наглядности сравниваемых данных, хотя в бухгалтерской отчетности эти троки отменены с 2007 года.
Вместе с этим, данный расчет характерен только для 2007 года, так как в дальнейшем тенденции роста не смогут расти в таких пропорциях, и необходимо будет составлять новую линию тенденции.
Также заметно, что на финансовый результат большое и отрицательное влияние оказывают показатели, не относящиеся к реализованной продукции. Именно поэтому на устранение операционных и внереализационных расходов необходимо направлять усилия предприятия.
Некоторые, возможные в ближайшей перспективе, меры по улучшению финансового состояния рассмотрим далее.
Так для выхода предприятия из кризиса необходимо эффективное управление запасами. К концу 2006 года у общества с ограниченной ответственностью «РиконПром» сложилась ситуация, при которой на предприятии наблюдались неоправданно высокие показатели запасов сырья и материалов.
При эффективном управлении данной группой ресурсов у предприятия не возникает необходимости создания запасов на уровне превышающем месячной потребности, при этом берется именно отрасль анализируемого предприятия, так как уровень запасов может быть и еще меньше. Таким образом, исходя из показателей реализации за 2006 год обществу с ограниченной ответственностью «РиконПром» не целесообразно иметь запасы сырья и материалов в размере более 6012 тысяч рублей. В то же время на конец 2006 года этот показатель составил 20016 тысяч рублей.
При антикризисном управлении с излишком запасов принято поступать двумя способами: распродать их или использовать в деятельности, не приобретая новые. В нашем случае предприятие должно воспользоваться вторым способом, так как распродажа материальных ресурсов занимает достаточно продолжительное время, цена реализации при этом зачастую устанавливается ниже покупной цены, и к тому же анализируемое предприятие не предполагает приостановления деятельности.
Соответственно вышеизложенному, экономический эффект от управления запасами может составить 14004 тысячи рублей (20016 – 2012). Конечно, надо учитывать, что эффект будет получен не сразу, а в течение двух месяцев (при сохранении уровня производства 2006 года) (14004 / 6012 = 2,3 мес.), Но это позволит за это же время сократить кредиторскую задолженность на эту же сумму.
Как метод антикризисного управления должна рассматриваться и дебиторская задолженность и управление ею. Уровень кредиторской задолженности на предприятии очень высок и составляет 48 процентов от объема выручки 2006 года, то есть средний срок данной задолженности приближается к шести месяцам. Это отрицательно сказывается на финансовых показателях предприятия. Поэтому необходимо принимать меры для уменьшения данного вида актива предприятия.
Добиться денежной оплаты достаточно высокой доли дебиторской задолженности в короткие сроки вряд ли представляется возможным. Поэтому реальной схемой оптимизации дебиторской задолженности может стать обращение векселей. При этом предприятие-дебитор в счет свой дебиторской задолженности предоставляет обществу «РиконПром» банковский или собственный вексель, а общество «РиконПром» посредством этого же векселя впоследствии рассчитывается с предприятием кредитором, погашая свою кредиторскую задолженность. Таким образом, было бы желательно снизить уровень дебиторской задолженности до, как минимум, 25 процентов от объемов выручки, то есть провести вексельные операции на сумму 16620 тысяч рублей. И это вполне возможно учитывая большое количество дебиторов предприятия.
Другие способы управления дебиторской задолженностью, вроде применения факторинговых операций, не так эффективны, так как их цена достаточно высока.
Вышеназванные мероприятия позволят, в конечном итоге, сократить кредиторскую задолженность предприятия на 30624 тысячи рублей. А это в свою очередь не только снизит зависимость предприятия от внешних источников финансирования собственных оборотных средств, но и уменьшит операционные расходы в части уплаты пеней и неустоек за несвоевременную оплату кредиторской задолженности на 1802 тысячи рублей (общая сумма данного вида операционных расходов в 2006 году составила 5154 тысячи рублей, кредиторская задолженность 2006 года 87603 тысячи рублей, предполагаемая – 56979 тысяч рублей).
Также в обществе с ограниченной ответственностью «РиконПром» очень высок уровень добавочного капитала, заключенного в виде краткосрочных финансовых вложений. С одной стороны он служит гарантом независимости предприятия от внешних источников и его финансовой устойчивости. Но с другой стороны – вложения в добавочный капитал не приносят никакого экономического эффекта, то есть вложения средств в добавочный капитал экономически не выгодно и не приносит доход.
В связи с этим часть средств необходимо направить на погашение долгосрочных и краткосрочных займов предприятия, которые к тому же несут в себе кредитную нагрузку в виде процентов в размере почти 750 тысяч рублей по данным 2006 года. По графикам платежей 2007 года общая сумма процентов по банковским кредитам составляет 3003 тысячи рублей, а по краткосрочным займам 196 тысяч рублей. Соответственно этому при досрочном погашении кредитов в мае 2007 года, сумма процентов по кредитам банков снизится на 1752 тысячи рублей. На показатели цены краткосрочных займов досрочное погашение влияние не окажет, так как они были взяты на условиях платности независимо от возможной досрочности их гашения.
Часть же добавочного капитала желательно аккумулировать в виде финансовых вложений в ценные бумаги или другие активы, приносящие доход.
Составим уточненных прогнозный отчет о прибылях и убытках, отразив в нем данные по рассмотренным мероприятиям (приложение 14).
Соответственно вышеизложенному, при проведении предложенных мероприятий общество с ограниченной ответственностью «РиконПром» в 2007 году может получить положительный финансовый результат.
Соответственно этому изменится и структура бухгалтерского баланса (приложение 15).
И на основании прогнозного баланса представим финансово-хозяйственную деятельность посредством коэффициентов (приложение 16).
Из коэффициентных показателей становится заметно, что рекомендуемые мероприятия окажут существенное влияние на хозяйственно-финансовую деятельность общества с ограниченной ответственностью «РиконПром».
Несколько ухудшатся показатели ликвидности, а также снизится маневренность средств предприятия, но эти показатели были достаточно высоки, и их динамика все же сохраняет значения коэффициентов в благоприятной зоне.
Также значительно повышается коэффициент автономии, что указывает на независимость предприятия от заемных источников финансирования.
К тому же, главным критерием при разработке мероприятий по выходу из кризиса, было не улучшение ликвидности и платежеспособности, которые и так достаточно высоки, а получение положительного финансового результата, то есть прибыли.
Экономическая ситуация в России такова, что без объединения усилий по наиболее эффективному использованию финансовых ресурсов подъем российской экономики и достижение целей преобразований государства невозможны. Четкий контроль за использованием предоставляемых ресурсов, а также внутренний контроль финансовых потоков позволяет предприятиям осуществлять текущую деятельность без ущерба для контрагентов и партнеров по бизнесу.
При ослаблении финансового контроля возникают перебои с поступлениями финансовых средств и, как следствие, с погашением долгов предприятия. В этой ситуации возникает угроза банкротства и признания предприятия несостоятельным, что, в свою очередь, грозит осложнением социально-политической ситуации в стране.
В этой связи, одним из главных условий успешного функционирования предприятия является четкий контроль за обязательствами и своевременное предупреждение признаков несостоятельности, а также умение минимизировать последствия недобросовестной конкуренции и потрясений на финансовых рынках. Таким образом, решение научной задачи по созданию и апробации методологии управления несостоятельными предприятиями на сегодняшний день очень актуальна.
По результатам проведенного исследования можно сделать следующие основные выводы и рекомендации:
1. Процесс финансового оздоровления является универсальным механизмом повышения качества финансового состояния предприятия.
2. Несостоятельные предприятия имеют возможность своевременной диагностики причин несостоятельности и финансовой стабилизации.
3. Управленческие решения по антикризисному управлению будут более обоснованы, если им предшествует экономический анализ возможностей.
4. Эффективным методом анализа несостоятельных предприятий является факторный индексный анализ.
5. Разработанная в дипломе методология управления несостоятельными предприятиями в условиях переходной экономики может применяться к предприятиям различных форм собственности и сфер народного хозяйства.
.